企业信息化八大失败案例(一).docx

调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品 不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其 他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导 拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户 单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不
过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是 有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了， 领导拍板：总投资150万，项目上马。
从 2001年 1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但 是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。 方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年 10月，也没有办法完成中期验收目标， 完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。
来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个 新方向，该公司自身也对PDM 一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了 能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。
项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。 2001年12月，软件公司干脆就中止 了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年 4 月，又一批项目人员进入公司， 才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都 因与系统冲突较多没有投入使用。
到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项 目执行过程怎么可能不反复！
2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也 被领导痛批，要求他对这件事情负责任。 2002 年 6 月，老王终于递了辞职信，离开了公司。
后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化 模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。
点评：
转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着 点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。
''什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！ ''某国内大型软件公司CEO 的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM ?我们做！ PLM ？ 我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等 环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
三：水土不服
失败理由：淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关
2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了 15个月的马拉松式审 判之后终于有了定论：用户方（北京三露厂）"退货" ，实施服务方给付用户方200万元人 民币。
1998