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宜家的价值观
宜家的价值观
宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德7一家架构上比较扁平的公司。员工进来后都有哪些发展渠道？
员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多。但宜家给员工在不同地点工作的机会。我们全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其他国家的工
作机会，并且可以提出申请。比如有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年；成都新店开业，也有一些员工申请到成都去。现在在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。曾经有一位外籍同事告诉我，他在宜家工作了十几年，终于实现了小时候的来中国的梦想。
现在宜家上海店店长应该是中国员工职业发展一个比较成功的例子。这个员工刚开始做基层主管的职位，工作过程中他表现出很强的学习意愿和能力，愿意承担更多的责任。在积累了一些店面工作经验之后，他希望锻炼一下从更高角度处理业务的能力，就从上海转到当时的总部北京工作了几年。之后他又去俄罗斯做宜家俄罗斯全国经理，然后回来做上海店店长的工作。宜家店长需要带领500名员工在一年内接待至少500万顾客，完成10亿人民币的年收入。他具备这样的能力，也是从基层员工一步步走过来的。
另外，宜家也给员工参与不同工作的机会。比如我们有专业设计的员工看到宜家美国的新店需要有人做三个月内部装饰的工作，他就申请过去做项目了。
其实，因为中国目前是快速发展的市场，单从职位上来说也有很多机会。比如3年以前我们差不多有500名员工，有50个做管理工作的人，其中有6个高级管理职位。现在我们有1，600名员工。今后到2008年，我们计划有5，000位员工。那么从现在1，600人到5，000人，机会是很多的。到2015年，宜家中国有25家店，12，000名员工，就有更多的机会。
在这样的发展态势下，即使在同一个城市，机会也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在马甸，现在东四环的新店是旧店面积的3倍。即使同样是管理床区的工作，在旧店和新店的工作内容是完全不一样的。区域大了两倍，管理的员工人数也多了两倍。
帮助员工发展上，宜家有哪些做法？
在宜家，一位经理做得好坏不体现在公司赋予他职位，而在于下属赋予他信任程度。我们希望经理应该具备领导力，在团队当中建立信任、建立清楚的方向，能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点，他就不可能在领导者的位置上，他可以做一名专家。
因此在领导力的培养上，公司下了很大的投资，无论是高层经理还是低层经理都有不同的培训项目，比如情境领导课程。我们还给经理们安排一对一的教练，在日常的工作中对他们进行指导。我就有一个美国的教练，每个月谈半天时间，对我的帮助很大。
对于普通员工来说，公司特别强调自我管理，也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样，我们要求员工根据自己的情况来选择培训内容。
你的美国教练是外部教练吗？
是的。与日常的领导不同，外部教练与我没有工作关系，让我没有压力。宜家有一个教练名录，大部分都有多年在其他公司的从业经
历，做过比较高的位置，生活和工作经验都比较成熟，并且愿意持续学习。我从他们当中选了一个。
我们经常会就某一话题交流看法，有我提给他的问题，也有他主动提给我的。比如前不久我向他请教全球的CHO都是如何想问题的，有没有特殊的表达方式？他用两星期的时间给我提供了答案。
一般来说，内部教练会指导我工作的方法，而外部教练帮助我开阔视野，给我提一些建议，这是最大的收获。
宜家人力资源管理的特点
宜家有很明晰并且强烈的价值观，强调自我意识和团队工作，并具亲民性和成本意识。公司通过价值观吸引和自己志同道合的人。
慎重面试，通过团体面试和多层次面试来找到与公司价值观相符合的员工。
相比职位的升迁，宜家为员工提供更多的是中国及全球范围内不同地点的工作机会，提供参与不同工作的机会。
对普通员工强调自我管理，并为他们安排自我情境管理等课程。对管理者提供领导力的课程和一对一的教练指导。
企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力
的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
　很多企业都追求品牌特