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常见的组织结构
一、传统科层组织
（一）职能型组织（U）
根据组织内部管理职能部门来设计
优点：
从专业化中取得优势
权力高度集中，职责明确
保持较高稳定性
缺点：
看不到全局利益
横向协调差
对产品反应不灵敏
适宜：单一产品或服常见的组织结构
一、传统科层组织
（一）职能型组织（U）
根据组织内部管理职能部门来设计
优点：
从专业化中取得优势
权力高度集中，职责明确
保持较高稳定性
缺点：
看不到全局利益
横向协调差
对产品反应不灵敏
适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定
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职能型结构
财务部经理
总经理
市场部经理
生产部经理
人事部经理
研发部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
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（二）分部型
三个基本要素：
独立的市场、独立的利益、独立的自主权
管理原则：
集中决策、分散经营
包括两种结构
独立事业单位
战略事业单位
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分部型结构
公 司 总 部
总部职能：财务与会计
总部职能：战略规划
分支公司A
分支公司B
………
生产
销售
财务
工程
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定义：
各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。
产生：
较多出现于横向合并的企业
典例：
标准石油公司
管理运作：
主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。
1、独立事业单位
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定义：
各事业部有独立的产品和市场，独立核算
典例：
通用汽车
管理运作：
纵向关系：集中决策，分散经营
横向关系：各事业部独立核算
总部：提供职能支援
事业部内部：仍按职能模式设制
设置：
可按产品、地区、顾客来设置
2、战略事业单位
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某食品公司的分部型结构
董事会主席兼首席执行官
国际分部总裁
加拿大分部总裁
软糖分部总裁
巧克力美国分部总裁
冷藏食品分部总裁
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3、分部型结构的特点
优点：
强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。
适合：
大型组织，多种产品或多个市场的组织。
缺点：
活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。
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（二）矩阵结构
4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。
来自外部环境的双重压力：
既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。
来自信息处理能力方面的高强度压力：
当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。
分享资源压力：
组织为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。
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（二）矩阵结构
5、设置：
可以临时性设置也可以永久性设置。
6、评价：
矩阵组织结构设计突破了经典的统一原则，它是具有二元命令系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型。
矩阵制实质上是一种分权模式。
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美国通用动力公司航天分公司组织结构
常务副经理
经理
律师
企业关系
基地部署
联络
阿波罗规划主任
人马座规划主任
宇宙神武器系统规划主任
宇宙神航天运载器规划主任
电子产品规划主任
合同管理系统
研究及工程技术
调度
可靠性管理
物资
检验师
辅助产品
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矩阵组织的职位构成
矩阵管理者（职能管理者）
矩阵管理者（项目管理者）
内部金字塔型组织
拥有两个上司的管理者
矩阵
最高管理者
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网络组织结构
独立的研发和咨询机构
制造厂商
广告代理商
代理销售商
项目管理小组
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（三）网络型结构
定义：
这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。
特征：
经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系
网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。（内部市场）
有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。
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（三）网络型结构
优点：
在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。
缺点：
管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新