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[人力资源]民企人力资源管理研究人力资源管理
民企人力资源管理讨论
摘要：本文分析了当前我国民营企业人力资源管理面临的问题，并在权力制约、提高民营企业家素养、薪酬管理、吸引人才等方面提出了相应的对策。
关键词：民营对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特殊是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的方法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素养提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
(四)民营企业的人员流失与掌握问题
在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯方案难以实现，工作压力大，缺乏职业平安感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等缘由都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是放开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术隐秘，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以掌握，最终将影响企业持续进展的潜力和竞争力。人员流失的掌握一般通过事业、待遇、感情和合同(法律)留人，但民营企业对人员流失的掌握，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公正的合同掌握作用甚微。
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(五)民营企业资源匮乏，难以网罗人才
许多正在进展之中的民营企业内部存在着一个很大的冲突。一方面，公司在内部资源上(如资金、产品、销售渠道、品牌等)真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素养、高学问、高力量的人才来整合和制造；另一方面，正由于这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才聘请上取得大的突破。特殊是在双向流淌、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌洪亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经进展到肯定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而进展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿势，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的进展和资源积累的速度。即便是在已经进展得相对比较成熟的民营企业，真正情愿在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。
二、民营企业人力资源管理的对策讨论
1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中
应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应供应一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。
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2、提高民营企业家的素养
一方面，应将决策层“送出去”参与有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不转变，其他人转变是没用的。可以为外出培训的领导制造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和有用的培训课程，要让领导感觉这培训参与得“值”。
同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即全部权与经营权不能分别。一个人的力量是有限的，特殊是大多数的民营企业主并未接受过特地的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步进展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
3、走出薪酬管理的误区
观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必需首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入安排制度向人力资源投资理念转变。
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其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必需学习把握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关学问和国外优秀企业薪酬管理的先进阅历及方法，发挥民主协商、专家询问、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
此外，民营企业必需理顺企业内部关系，转变家族制的企业治理结构，实现全部权与经营权相分别，建立现代企业制度，