绩效考核吐槽案例.docx

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绩效考核糟糕案例
绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考度、工 作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我 们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不 可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此 B 企业的做法还具 有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑;二是效绩 考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作为人事决策（如留任、升职、奖金等）的依 据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考 核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核（在员工通过适用期后），但要以综合考核为 依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体， 形成共同的组织目标和愿望；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确， 但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是 不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业间的债权债务关系。当然， 根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、非尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的， 但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的 30%。
把人力资源部作为“主考官”
案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近 很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部部经理因为营销人员绩效考核问题上较 上了劲，并且还在部门经理的例会吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的：原来销售 部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货， 商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员， 而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在 C 公司，这类事情已经发 生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由 于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人 力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是， 销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面 对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核， 自然没错，不能打消他的积极性；可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内 耗”下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。
诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应 该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体， 这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考 核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部 门经理主，因为对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。因此，在本案例 中人力资源部经