银行网点转型思考.doc

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转型促开展任重而道远
——农行武汉江汉支行营业室网点转型实证分析
江汉营业室作为湖北省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一，转型后经营开展势头不断向好。近日，通过对江汉营业室近两年来转型前后经
2007年上半年，网点进展重新装修，实行高柜、低柜、自助、贵宾柜、网银体验、客户等候六区分设，在重新构建布局上使网点机器设备、柜台设置更趋完善和合理。同时，江汉营业室还从细节着手，实施业务分层、效劳不分层，通过统一标准着装服饰、填单示范、便民箱、客户意见簿、自助设备操作指示，修建残疾人无障碍通道等效劳细节，使客户眼到之处看到的是整齐、整洁、美观，随手之处感受到方便、快捷、周到。
以下为改造后的分区图和硬件设施改造前后比照表。
1、江汉营业室分区图：
VIP柜：办理贵宾客户业务及指定业务
贵宾区：理财经理为贵宾客户办理理财咨询效劳区。
低柜区：低柜人员办理咨询效劳、办理指定业务
高柜区：办理柜台业务，识别、潜在客户
客户等候区：客户休息等候
网银体验区：网上银行激活、转帐、查助等业务
自助区：自助存取款、转帐、查助等业务
2、江汉营业室设施明细表：
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设施明细
改造前
改造后
柜台设置
高柜
5
3
VIP柜
0
2
低柜
0
2
小计
5
7
自助设备
网银体验机
0
1
点钞机
0
1
存取款一体机
0
2
取款机
1
2
查询机
0
1
小计
1
7
功能分区
客户等候区
有
有
高柜区
有
有
低柜区
无
有
自助区
无
有
网银体验区
无
有
贵宾区
无
有
由以上图表可看出，该网点增加了功能区域设置，柜台也根据客户业务类型增设了低柜和VIP柜，同时自助设备的增设幅度更显现了要通过网络技术和电子化产品降低运营本钱，提升盈利水平的目的。
〔二〕对内部人员的劳动组合进展了重新分工
1、加强网点大堂管理，实施"赢在大堂〞。江汉营业室硬转后在增设柜台的设置的根底上，设置了营销经理、理财经理、大堂经理、大堂副理、理财低柜等岗位，由营销经理作为大堂管理的主责任人，负责网点大堂内外部环境、各类设施的管理，并对包括理财经理、大堂经理、大堂副理、客户经理、三方人员的工作进展监视和安排。
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大堂效劳管理
营销经理
〔大堂管理人〕
大堂副理
〔协助大堂经理〕
理财低柜
〔受理个人业务〕
大堂经理
理财经理
客户经理轮值〔由营销经理负责安排，并履行大堂经理职责〕
办理理财产品交易业务、开户、挂失、个人非现金转帐业务、补登折、帐户查询等业务
迎客、分流和引导
了解客户需求及产品咨
理财效劳、产品推介和营销
以咨询效劳、产品营销为主，并办理指定业务
2、实行柜台业务分流。除大堂人员对客户进展初次分流外，增设的理财低柜和自助设备为二次分流起到了举足轻重的作用。转型后增设了2个窗口，并在低柜区配备2人，由VIP柜带会计现金，在人员未增加的情况下，完成了转型工作。
3、充实客户经理队伍。为了加大对外营销和拓展的力度，支行通过考核、考试、考评，从内勤中优选了一批责任心强、业务素质高的员工充实到客户经理队伍中，其中营业室的客户经理的年龄构造、学历水平等都居江汉支行前列。
营业室人员配置表
人员设置明细
转型前
转型后
内勤人员
会计主管
1
1
会计副主管
2
2
综合人员
1
1
会计人员
2
2〔含会计低柜)
储蓄人员
5
3
VIP柜
0
1(带会计现金〕
低柜
0
1〔理财低柜〕
小计
11
11
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大堂人员
营销经理
0
1
大堂经理
1
1
理财经理
0
1
小计
1
3
客户经理
营业室主任
1
1
营业室副主任
1
1
客户经理
1
3
小计
3
5
人员合计
14
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〔三〕对内部鼓励机制进展了调整和再造
1、落实责任，共担开展压力。江汉营业室按网点的人员序列制定了不同的考核方案，并按产品和业务制定负责人制度，如理财经理为储蓄存款和理财业务的负责人，同时还设置了卡业务、电子银行业务等负责人，使人员各司其责，共担压力。
2、精细管理，强化区域分工。江汉营业室为保障大堂管理到覆盖到各个区域，实施了大堂区域值班制度。即在网点六大功能分区的根底上又细化了导储区、填单区、网银体验区等八个区域，将营销经理、大堂经理、三方人员全部纳入值班范畴，由营销经理按日制定出各区域的值班人员，以保障