微波炉发展课件.ppt

投建初期微波炉市场背景?当时,格兰仕所在的广东顺德及其周边地区已经是中国最大的家电基地,如当时全国最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)和热水器厂(万家乐)等都在这里。?当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业,每家的产能都达到 100 万台,国内也有不少企业上了微波炉项目,而国内的市场容量还不到 100 万台。格兰仕的总体战略选择格兰仕的总体战略选择?哑铃模式?定位在两头,一头设计,一头营销和品牌,中间的生产环节外包。?橄榄模式?专做制造,前面的设计,后面的营销和品牌由别人去做格兰仕的竞争战略选择格兰仕的竞争战略选择?格兰仕成功的原因是多方面的,其中价格策略的独到运用功不可没。在微波炉市场的发展过程中,格兰仕成功地运用价格因素,经历“三大战役”,在市场中确立起霸主地位。?(1)1996 年8月,格兰仕集团在全均达 40% ,带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台。格兰仕集团以全年产销量 65万台的规模,占据中国市场的 % ,部分地区和月份的市场占有率超过50% ,确立市场领先者地位。(2)1997 年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟,国内企业尚未形成气候之际,于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。?这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动, 发动新一轮的让利促销攻势,凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。 5月底,格兰仕“火上加油”,宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”,甚至“买一赠四”的促销大行动。 10月,格兰仕凭借成本优势,再度将 12个品种的微波炉降价 40%,全面实施“薄利多销”的策略,以抑制进口品牌的广告促销攻势。?品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大, 1997 年格兰仕已经成为一个年生产能力达 260 万台微波炉的企业,生产规模已经成为全球最大,在全国的市场占有率始终保持在 50%左右,最高时达到 %,成为“微波炉大王”。?(3) 在取得市场的绝对优势后,格兰仕乘胜追击,发动了微波炉市场的“第三大战役——品牌歼灭战。?1998 年6月13日,格兰仕在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外,又有 98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场,被同行业称之为毁灭性的市场营销策略,再度在全国市场引起巨大震动。?格兰仕靠着连续几次大降价,获得了微波炉的霸主地位, 同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价, 格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对手退出了竞争,使很多想进入的企业望而却步。?低价,源自于成本领先战略格兰仕的职能策略格兰仕的职能策略?营销策略?导入期、成长期:科普营销培育市场; “只做中间,不做终端”建设通路,以价格战抢劫分销渠道?以价格战攻城掠地,以不断推“新”、“四心级”服务巩固市场?生产运作策略?“拿来主义”、 OEM ?财务战略?从1998 年开始聘请世界著名的安达信公司为财务顾问。