百安居案例分析.docx

案例材料：百安居—节俭的精细化哲学。
简介：百安居隶属于世界500 强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家 拥有30 多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲 第一。百安居从1998 年进入中国内地至今已开设了18家表》中包括：收货和配送仓库的卷帘门、独 立使用的空调、物业测温记录、办公室照明、办公室设备、员工休息室清洁卫生、 办公室是否使用纸张再利用区域、物业工作计划、缠绕膜的使用。
这些，基本上与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样，在 《检查表》上会有问题跟踪的记录。
走店是在过程中对组织行为进行控制的方式之一。当财务预算制度为节约提 供厂标准和计划，操作
规范制度为节约提供了参考方法，要确保组织目标的实现，还需要控制组织 成员的工作按既定的计划、标准和方法进行。控制分为事前控制、事中控制和事 后控制。
除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环 节。在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为 更正活动的依据。
。他们对人事的成本控制，控制的是 总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置顷 目与人均利润息息相关。
人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率的对比为主来考虑，其 次再考虑商店的具体情况。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门
对比的数据来自于百安居的数据库，数据从百安居多年来全球范围的经营活 动中收集。并因此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二 类城市；单层店、二层店等不同参考体系。
在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售 相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、 建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总。而对防 损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述 为主。
四、精神层：惩罚与奖励
关键词：培训自觉积极性文化战略
除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。“”修理通常都是我们的 牧业自己来做“、”神秘顾客的走店费通常只是报销车费“、”员工打电话需要磁卡 和密码“……
“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一 套太浪费。”
“P 部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在 做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”
“你把KF版1/4封边破损的地方用胶布贴一 F.”
“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”
调查者在体验的采访过程中，节约的意识和节约的话在各部门都能听到节俭 已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。 “我们希望所有员工不要混淆„抠门'与„成本控制'的关系，原则上，要花该花的钱， 少花甚至不花不该花的钱'，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言 部分如此写道。记者在采访中也同样看贴在墙壁上的“降低损耗，人人有责”的口 号。
这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始。并且常常在每天展会中不 断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。 “成本控制与 低价组合成百安居的低价战略。