“80后”员工激励措施探讨.doc

“80后”员工激励措施探讨
王伟丽 摘要:“80后”员工有独特的职业特性,需要激励的程度较高,管理层可以通过有薪激励和无薪激励两种方式结合更好地激励“80后”员工。
关键词:“80后”员工;有薪激励;无薪激励
中图,组织在确定薪资水平的同时,应该注意到企业总支出量与支付能力之间的平衡,确立既满足组织竞争需要又利于组织长远发展的高于市场的薪酬水平。
。奖金的形式可以多种多样,尤其对于“80后”员工,单纯的金钱的诱惑对他们产生的吸引力越来越弱,而且他们的发展潜力还没有被充分的挖掘出来,对他们的奖励可以适当减少现金奖励,而更多的采用例如ESOP(员工持股计划)的形式对其进行激励。这种激励性期权形式是一种有经济吸引力的支付员工高绩效报酬的方法,也是吸引有才能和不稳定的“80后”员工留在公司的有效方法,作为企业的所有者,潜意识里的主人翁精神会使得他们不会因为较高的基本工资而跳槽。同时,这种根据持股额分配奖金的制度避免了工资分配中的不公平现象出现。
。“80后”员工价值观倾向的多元化和多样化决定了固定的福利计划如老金计划、社会保障等服务方案并不能满足他们的需要,需要为他们提供富有弹性的福利政策――自助式的福利体系。这种计划的创新之处在于个性化和可选性,即给“80后”员工一定选择的余地,他们所享受的福利待遇将随着他们的需求的变化而变化。企业可以向“80后”员工提供一定量的福利政策,让其根据不同的福利选择进行消费,如健康保险、带薪休假、休假期限、提供住房和购房支持计划、汽车保险等。这种弹性的福利方案最大的好处在于其灵活性能够满足员工不同的个人需要,达到了激励“80后”员工各个方面的效果。
(二)“80后”员工精神激励――无薪激励
当员工的物质收入水平达到满足他们需求的程度时,以金钱激励为代表的物质激励手段的作用会越来越弱,而无薪激励――精神激励的作用会越来越大。精神激励可以以较低的成本促进企业管理效率与经营效率的提高。
。人的情感决定了人的价值取向和心理强度。情感激励不只调节人的认知方向,调动人的行为,而且当人们的情感有了更多的一致时,即人们有了共同的心理体验和表达方式时,凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量,维护集体的责任感使命感也就成了每个员工的自觉立场。组织对“80后”实施情感激励,要做到对“80后”员工的尊重、认可、信任等等。
。依据马斯洛的需要层次理论,物质需要是人类较低层次的需要,而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展规划属于满足人的自我实现需要的范畴,因而会产生强大的激励作用。职业生涯规划虽然是员工谋求自我发展的个人设计,但组织可以通过文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与“80后”员工早期职业生涯规划,可以使组织尽早掌握他们的个性化特征和职业发展动向了解他们的需要、充分挖掘其潜力,使他们真正安心于组织工作并发挥最大潜能。





。“80后”员工成长于一个多元化的社会环境中,因而他们的价值观也呈现出多元化的特征,他们强烈要求独立、自主、创新、自尊,他们对权威和领导有一套自己的看法,而且叛逆心理比较突出,他们强调个人价值,毫不顾忌地表达