供应链金融课件.ppt

供应链金融
Cranfield 大学教授马丁·克里斯多弗说:
“未来的竞争不再是企业与企业的竞争, 而是供应链与供应链的竞争”
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为企业解决融资问题始终是CEO们要面对的难题。现在越来
需求和供
应计划
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
B2B
B2B
B2C
供应商渠道
用户渠道
B2B
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14
2、供应链管理的发展阶段
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1980 传统的供应链
用户需求
零售商需求
分销商户需求
总装需求
拉动
推动
推动
推动
几个星期
几个星期
几个月
几个月
Date
15
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1990 精细供应链
用户需求
看板
看板
看板
拉动
拉动
拉动
拉动
3-5个星期
5-7个星期
几个月
几个月
Date
16
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1995 集成化的敏捷供应链
用户需求
总体的用户需求
全球物料
计划系统
推动式计划
拉动
拉动
拉动
推动
一个星期
一个星期
2个星期
几个月
库存信息
库存信息
库存信息
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17
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
2000 用户化的敏捷供应链
单个的用户需求
Internet
信息系统
用户需求
拉动
拉动
拉动
四天
一天
几个星期
拉动
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18

。
第一，由于更多的生产工序是通过市场来协调，因此，从原材料采购到中间产品生产，以及最终产品被消费者购买的过程中，贸易总量和交易频率都提高了，企业为了满足市场交易的需要，就必须准备更多的现金，从而带来了运营成本的上升。
第二，也是更重要的一点是，当前赊销模式已经成为供应链贸易中主要的交易模式，该模式通过延缓买家的付款时间，表面上固然降低了作为核心大企业的财务成本，但是，却将资金需求压力推给了上游的众多中小企业，而按照传统的银行信贷实践，这些资金需求迫切的中小企业被认为属于高风险的贷款人，因此需要支付更高的资金成本(甚至可能因为银行的信贷配给而根本得不到贷款)，从而带来整个供应链资金成本的上升。
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根据Hartley-Urquhart(2006)的估算，戴尔(Dell)公司比其上游的合同制造商Flextronics公司在市场上融资的成本(发行公司债的利率差)%(参见图5)。另一个例子是，零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)比其非投资级的供应商之间的平均资金成本差要大于64个基点。
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。
所谓财务供应链管理，就是通过对供应链上下游不同企业之间的资金筹措和流动统筹安排，合理分散资金成本，从而实现整个供应链财务成本的最小化。财务供应链管理的主动权显然掌握在核心企业手里，然而，其上下游中小企业的配合也是必不可少的。为了改善财务供应链管理，在尽可能保证购买方延迟支付期限的前提下，又能够让供应商尽早取得货款，以解决其资金压力，就必须要借助于第三方的金融机构提供相应的融资服务。
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ATJ是一家在英国和爱尔兰拥有90家连锁店的快速时尚零售商，过去，其亚洲的供应商通常在当地银行从ATJ提供的信用证中提取预付款，但是这样做的前提是必须给予ATJ20%的价格折扣。现在，ATJ邀请其供应商利用供应链融资服务，这样，供应商在集装箱装船离开码头时即可从融资服务者那里获得70%的货款，等到货物进入英国仓库时再得到剩余的30%。要做到这一点，ATJ必须向融资服务的提供者传递供应商的信息，以便其准确地评估融资风险。使用供应链融资服务后，供应商可以挽回5%至15%的订单价值，而且ATJ本身也可以通过享有5%至10%的折扣率来分享这笔节约的价值，从而实现了双方的双赢局面。
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