7-Eleven便利店的中国路线图.doc

7-Eleven ( 7-11 便利店) 的中国路线图 2004 年中国对外资零售企业全面放开限制,便利店业界掀起过一场炽热的地盘之争。彼时, 各内外资巨头为夺有利区位疯狂扩张, 一时间上海中心城区内便利店数量猛增, 租金水平亦水涨船高, 战况可谓“梦里依稀商家泪, 城头变化大王旗”。而今, 随着业界王者 7-1 1 卷土重来,各方势力亦箭在弦上,便利店业界已然硝烟四起,第二次大战近在眼前。此番 7-11 再次布局中国,将偌大的中国棋盘进行分割:华东区委任台企统一超商,华南则由香港牛奶国际统领, 而在京津地区及内陆川蜀地区则直接设立子公司, 协同友军伊藤洋华堂进行开拓。如此借力零售业大玩家, 落子各要塞地域, 可见 7-11 雄心之大, 而扎根各地区市场精耕细作而不急于扩张,其耐心又让人寻味。本文试图通过观察 7-11 在日本的成功经验,结合中国便利店业界现状以描绘 7-11 这一后来者在中国的战略路线图。 7-11 便利店品牌隶属于日本零售业巨擎 7&i ? holdings 2010 年全球零售企业排行中, 7&i ? holdings 以 547 亿美元的营收列第 12 位。(数据来自 7&i ? holdings outline2011 ) 7-11 在全球拓展主要采取地区特许经营模式, 现今在 16 个国家地区拥有约 44700 家店铺, 10/11 财年销售额约为 6 万亿日元,其中约 50% 由日本市场所贡献。 7&i ? holdings 便利店业务主要子公司日本与美国地区均由 7& i集团子公司进行运营, 其他国家地区则多采用授权当地企业运作并收取特许费用。在中国市场则是直营与授权兼而有之。?便利店业务营业收入占集团 % ,利润占比达 80% ?营收受商品价格波动(美国地区:汽油;日本地区:烟草税增加)、汇率及市场环境变化影响较大 7-11 发展命脉在于连锁加盟模式在日本, 7-11 共拥有近 14000 家店铺, 其中直营店铺数量仅占 4% , 加盟店铺数量高达 96% 。从收入结构来看,直营店铺占 21% ,加盟店铺则贡献了 79% 。(来自加盟店的收入约占加盟店销售总额的 15% ) 而业界第二的罗森, 加盟店铺占比同样高达 90% , 但营收贡献仅为 44% 。通过比较这组数据,加盟业主之于 7-11 的重要性不言而喻。因而 7-11 的首要核心竞争力就是对加盟业主的强大管理能力与周到的支持体系。 7-11 总部与各门店间构筑了庞大的信息交换网络,总部信息中心每天三次处理与分析各门店销售数据, 单次处理时间仅需 20 分钟。借助强大的数据处理分析能力, 总部能够清楚掌握各门店以及各类商品的销售情况并迅速应对。同时, 7-11 日本有一支 1800 人组成的终端店铺运营顾问团队( operation field counselor ) ,对各店铺进行日常运营指导,提出改善意见,保证了 7-11 的高质服务与品牌形象。此外, 7-11 对于加盟业主有着各类优惠的扶持方案与丰厚的激励政策, 无论是新开店铺的业主, 还是经营多店铺的业主, 均能享受来自 7-11 不同程度的返利。可以说,信息化的高效管理、细致的实地指导及多种类多层次的激励体系共同支撑了 7-11 依托连锁加盟模式实现快速扩张。虽然 7-11 至今仍未将店铺网络覆盖全日本,但店铺总数依旧超过业界第二罗森近 4000 家,足可见 7-11 对于广大加盟店经营者的品牌号召力。搭建完善的物流配送体系 7-11 成功源于对效率和细节的极度追求。极其完善的全国物流配送网络由 249 个配送中心及小型据点构成。针对不同地区口味, 还设有 6 处精肉加工中心、8 处调味料包装中心及9 处蔬菜加工中心。物流过程中按食品需要的储藏温度分类存储和配送,全程温度保持一致,对食品及饮料施行鲜度管理。在商品的采购、销售及库存管理过程中, 7-11 又贯彻单品管理的理念,在把商品的减损控制到最低限度的同时,不因缺货而错过任何销售机会。拥有强大的商品及服务开发能力 7-11 总部向门店提供约 4000 种商品以选择, 而通常店内会上架 2200~2500 种商品, 每年更替 75% 的商品以保持对顾客的吸引力。 7-11 还大力开发自有品牌商品, 现已覆盖了加工食品、日鲜食品及家居产品多个品类,开发有 1300 种品类,销售额占总体近 13% 。掌握终端零售数据使得 7-11 对顾客需求的把握更为精准, 也借此提高了自身的品牌商品开发能力。此外, 7-11 将金融服务、公用事业服务乃至部分行政服务纳入到便利店中,更是体现了 7-11 的“身边好邻居”形象。中国便利店业发展迅速中国现有便利店数量已超 2 万家, 预计今后几年也将以年增速 11% 快速发展。从销售增长来