稻盛和夫-《阿米巴模式》读书笔记.ppt

稻盛和夫-《阿米巴模式》读书笔记
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降低经营难度，逐步培养人才
经营一个大公司是一件非常
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降低经营难度，逐步培养人才
经营一个大公司是一件非常困难的事情，但是，谁都可以从经营一个8-10人的小团队开始。
小团队面临很大的经营压力，如果有人在其中偷懒，一下子就能反映出来。就因为团队太小，所以每个人都必须竭尽全力，都能发挥作用，才能保证小团队的经营在竞争中不会落后其他阿米巴。
经营一个阿米巴和经营街边的一个杂货铺差不多。
没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他。
阿米巴经营模式正式通过这种方式为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力。
阿米巴的核算方式
阿米巴的核算方式和传统的成本结算价格方式的区别：
传统的成本结算价格方式
阿米巴的核算方式
阿米巴的经营原则-1
劳务费用不计入阿米巴核算：防止工资高的人被撵走。
每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少销。定价时，看清客户能够欣然接受的最高价格是关键。由于业绩在很大程度上取决于定价，因此，对经营者来说，定价时一项责任最大的决定。领导人肩负着决定各自阿米巴存亡的使命，因此进行价格交涉时，必须要有自己的想法。
竞争的下发承包制度：阿米巴各个工序可以从销售部门竞争”订单”。比如，研磨工序可以竞争订单，然后发包给切削与烧结工序；烧结工序也可以竞争订单，然后发包给烧结与研磨工序。
因为如果加以对手被固定，就很容易导致卖
方强势。但如果可以和多个阿米巴进行交易，
买方则完全可以根据需要自由选择。由此可
以促进阿米巴之间的竞争，防止卖方阿米巴
垄断价格，控制交易。
阿米巴的经营原则-2
内部定价也存在价格谈不拢的情况。遇到这种情况，由统管这两个阿米巴的上级部门负责人进行调解。
但上级部门进行调解时，也要优先考虑阿米巴领导人的意愿，不能将价格强加给交易双方。所以，要反复和阿米巴领导人进行沟通，直到双方都认可为止。一般情况下，会以熟知市场动向，能客观判定价格的一方所提出的意见为参考，最后取得一致。
“不能因为我是上司就由我来定价格，这违背了阿米巴的交易原则。因为定价关系到阿米巴的生死。所以，在调解价格纠纷时，杀死你估计领导人必须要认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理？” ——中村升，精密陶瓷事业部本部部长
同其他公司进行竞争：阿米巴也可以从其他公司采购。哪怕公司内部其他阿米巴也可以生产，只要外面有更好的产品，完全可以从外部购买。为了满足客户的要求，必须要用最好的零部件。
允许从外部采购，其实就是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。
单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念：即不懈追求“何为正确？”
加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误。
通过数据让每个角落都变得玻璃板透明。稻盛和夫说：“经营者就好比驾驶员。驾驶员必须参考仪表盘上显示的数据操纵飞机。单位时间核算凭借数据的层层累计保证各项数据如仪表盘般精确。这些数据可以让企业经营变得玻璃般透明。决策层根据这些数据及时把握公司内外的各类信息，才能做出正确的决断。”
以数据为核心的管理文化
在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工作”这个词，而是用“经营”。因为他们切身体会到阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。
在晨会上不断重复各项数据。各阿米巴领导人根据公司的年度计划、月度计划分解得到的日计划，在每天晨会时宣布前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都边听边做笔录。半导体事业部一位阿米巴领导人说：“其实这些数据都在车间前面贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。”
虽然每次会议内容相同，但仍然要反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。
通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且