从规划设计到市场管理.doc

1 从规划设计到市场管理 1、“需求决定一切”—规划设计市场现象思考在我们这个时代,在我们这片热土上, “建设之车”在高速奔驰。一方面, 我们的规划设计者在繁荣的市场经济服务中已成为空间生产者,他们为不同的客户规划着“程式化”的蓝图。另一方面, 我国新生的规划设计市场尚不成熟, 许多客户本身毫无经验, 企划过程十分混乱。因而, 对于规划设计单位来说,这是一个绝对的“卖方”市场,如果有能力在相同的时间内做 3 个项目, 为什么只做 1 个?因为几乎所有的方案都有人买单。这是经济时代的产物, “需求决定一切”——这是一条经久不变的市场规律。在规划设计中, 被用得最多的词是“以人为本”“可持续发展”“生态化”,而规划设计中最容易被忽视、也常常被忽视的内容就是“生活”—作为一个有尊严的人的生活, 往往被排除在外, 许多规划设计不顾最基本的场地要求,将任意“拼贴”“拷贝”的城市空间形态随处“移植”。从本质上讲, 一种城市空间形态代表一种生活方式, 它与其产生的历史、人文、气候、地理环境相适应、协调, 城市空间模式的形成需要时间积累,逐步创造,有机形成, 决非一朝一夕就可形成。与刚学习美术的入门者一样, 我国国内的规划设计者是规划设计市场的入门者, 传统的中 2 国文化,在短时间内无法创造出一条“具有中国特色”的规划之路, “临摹”成为惟一出路,这并非不可取,问题的关键是要看明白了再做。然而, 事实上一些毫无实践经验的规划设计专业的毕业生, 一进入市场便能跟着做大型项目, 还没等他们完全明白过来, 便已进入生产状态, 他们缺少一个经验传承与积累的过程。“缺乏判断”,已成为许多青年规划师的通病,因此,用“工具齐备、目标混乱”来形容当前的规划设计市场,并不为过。我国有 13 亿人口,居世界第一, 国土面积为 960 万 km2 , 名列世界第三位, 2001 年我国住宅竣工面积为 12亿8 千万 m2 , 这大约是日本(1亿 100 万 m2 ) 的 倍。一位日本同行在北京寻找合作事务所时, 发现主持事务所的大都是从国营大设计院出来, 35 岁以下的年轻人,他们一个接一个地做着相当于区域规划尺度的项目[1]. 旺盛的市场需求把许多年青人推向了规划设计舞台的前沿。规划设计者是市场中的产品供应者,市场的另一端是“客户群”, 即各级政府、房地产开发商。“形象工程”往往来自政府, “炒作工程”则来自开发商,由于这些“客户”对基本的建设程序把握不当, 在未进行理性、正规的立项可行性研究或经济分析之前, 就匆匆进入形态规划设计阶段, 导致招标成果脱离实际, 缺乏可操作性, 造成时间和资源的浪费[2]. 在上述情况下, 某些大型规划设计项目的邀标, 选择了在策划和规划上并非其所长的境内、外规划建筑事务所, 使其凭着设 3 计师个人的想象、设计观点和手法, 在极短的时间内, 仅靠走马观花的调研、有限的感性材料及数据, 便做出了一个个“大手笔”的规划,其实际效果和长远效益显然是不可靠的。面对旺盛的市场需求,业内人士应该怎么做? 2 、竞争与合作—规划设计市场中的业内人士我国国内规划设计市场主要有 3 类设计单位:国内规划设计院、境外公司、民营设计事务所或咨询公司。目前, 虽然境外公司拿走了许多国际性的项目,但规划设计市场仍主要由本土的公司主导。另外, 新兴的民营建筑事务所发展速度很快, 其潜力不可小看。在国有规划设计院改制过程中, 有两种不同的趋势。一部分设计院在改制的同时, 采用了兼并重组的模式, 使自己的客户群迅速增强—伴随市场的扩张, 产值大幅度增加,这其中行业调整的产值大于行业重组的产值。 2001 年3月, 同济规划建筑设计院与上海同济规划建筑设计院总院合并成立新的同济规划建筑设计研究院, 通过股份转换,同济大学成为设计院的主要持股人,其产值从 1998 年的 亿元发展到 2003 年的 亿元。同样,华东、上海两院携手组建了上海建筑设计集团有限公司, 之后陆续兼并了其它设计院, 2003 年,它的产值超过了 5 亿元[3]. 在民营设计公司里,有国内知名专家, “海归派”开办的设计事务所, 也有在国内经济转型和市场转轨时期萌生的, 挂靠在大中设计院旗下的中小型设计公司,这类公司良莠并存,设 4 计水平参差不齐, 与大设计院相比, 民营公司机制活, 包袱轻, 在市场中如鱼得水。一般来说, 直接从事单一的规划设计业务的民营公司比较少, 大部分公司以建筑设计与城市设计为主, 规划业务处于次要地位, 这与我国规划编制的审批程序与资质要求相关, 许多民营公司即便有实力进行规划编制, 但也需要与国有的规划设计院合作, 才能具有规划资质。在冲击规划设计市场的公司中,有不少是“海外兵团”,这些境外公司在开拓国内市场时, 一般先雇佣具有海外