现代企业战略管理分析报告.pptx

目录
第1章: 战略目标
第2章: 定义经营单元战略
第3章: 发展战略思索流程
第4章:STI/MSF战略流程
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第1章: 战略目标
经济价值模型
利益相关者剩下模型
除了财富创造其它目标
10（利益减价格）使得用户选择某种产品而不是竞争者：
利益清楚、独特、显而易见
价格明确
有明确目标消费者
清楚这么价值方案对于目标细分市场为何是优异
显然有充分需求
显然有足够回报
在竞争者价值方案影响下依然可行
革新方案在当前经营环境中是可行
是客户几个可能价值方案中最好
清楚、简单
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企业在以下几个条件下能够有持久竞争优势：
用户能感到客户与竞争者产品在主要产品/传递特征上有显著不一样（即客户创造、传递并交流着一个卓越价值方案）。
这种不一样直接来自与客户与竞争者“能力差异”。
竞争者不能或不愿采取行动填补这种差异。
第三个条件可能是最难到达。
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怎样竞争：持久竞争优势种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济）
用户结构（如：地理上、转换壁垒）
资源取得
政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌）
用户习惯
优异设计能力
某职能部门优异表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足用户需求）
组织技能（如：高效率竞争）
创新
适应性
“对应缺点”（如：调拨能力）
害怕报复
自愿约束
缺乏意志力
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何时竞争
第三个业务战略轴表示：企业有时会有许多互不影响选择，必须排列这些举措时间次序；或是在不一样阶段有不一样战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作时间性。
何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视轴，但它在以下行业很主要：
随时改变，优势起源快速转换行业（如：因为科技快速改变）。
结构性竞争优势不主要行业。比如胜败主要取决于一系列优异市场动作，而不是建立一、两项长久竞争优势。
何时竞争量度包含：
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给企业在现行行业竞争基础上暂时优势投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。
决定在什么情况下能够施行改变竞争基础或创造性举措（假如企业有这么方法）。对创新及随即创新战略决定取决于企业业务在两个轴上位置： 。成功创新需要一个依据现有资源创新战略、一个组织、一个令创新成功文化，和令创新风险最小化、回报最大化管理流程
决定是否在现有暂时优势基础上竞争，这些优势中每一个都是会被模仿，但也会被客户下一个优势所取代。（这是个不停增加创新战略）
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战略构架：何时竞争
何时竞争
非连续
非均衡
无结构性优势
对主要性起作用条件
何时竞争量度
市场进入/退出时间性
施行投资或运作战略选择
是否改变竞争基础或是创新
取得一系列暂时优势（不停创新）
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在尤其多变环境中，一些教授发觉建立很高机动性对企业战略是很关键。伴随知道更多市场信息和企业建立起竞争能力，企业不停地增加新战略，这么才可能实现机动性。在这种环境中，因为不确定性，竞争优势连续时间将减短。
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一系列紧密联络举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形举措，使得：、竞争者、供给商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 。
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一系列紧密联络举措：业务系统
交易
募集
联合
承销
定价
广告
业务系统
行业
制造业
金融（如：证券企业债券业务）
餐饮业（如：快餐业）
零售业
服务
销售
广告
分销
制造
取得
结果
库存
管理
监督
培训
购置
地点
选择
饭店
发展
业务概
念计划
服务
销售
库存
购置
广告
分销
购置
产品
开发
产品
开发
研发
促销
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原始业务系统是一个有效工具。然而，在设计一个业务系统时，我们提议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为用户提供产品特征/利益/价值关键作用，及在设计业务系统各部分时都要考虑价值主要性。在VDS中，业