从制造到智造，从中国到全球.docx

家电：效率驱动，周期向上 2
白电：存量竞争，效率至上 2
厨电&照明电工：后周期崛起，需求持续改善 7
小家电：结构性机会，关注出口及线下复苏 9
汽车及零部件：行业总量搭台，智能电动唱戏 13
乘用车：需求恢复趋势明确，20然在生产端具备大规模高效生产能力，但在全产业链数字化体系的打造上，起步相对较晚。 伴随公司渠道变革，有望拉开格力电器全产业链数字化变革的序幕。
渠道扁平化: 海尔智家产品为冰洗为主，不需要渠道商压货来实现淡旺季生产平渭，因此在渠道结
构上，采用在较早的阶段〃类网批〃的结构。易理货、巨商汇等平台的推出，为各地区经
销商提供了进、存、管、销的一站式服务，海尔的代理商（各区域小微企业）在现金流和 仓储方面角色已经弱化，更多的在区域管理和沟通上发挥作用。目前统仓统配以及精简层 级的措施，更多的是在原有渠道结构上的优化提效。
美的集团业务综合性最强，空调、冰洗、小家电业务所处的行业发展周期不同，生意 特征不同，在渠道变革的节奏上也存在不同。冰洗无压货需求、小家电线上化率高（无安 装属性），决定了两者在线下渠道的推进上要早于空调业务。
整体来看，美的渠道扁平化在发展，代理商向服务商转变。2016年美的渠道寻求多
元化发展。一方面学习奥克斯的网批模式，终端经销商通过美云销与公司对接。另一方面,
积极与京东、苏宁等KA渠道合作，依托大型家电连锁卖场渗透下沉市场，抢占乡镇地区
中低端品牌份额。代理商、二级经销商、甚至销售公司向运营服务方向的职能转变，弱化 压货、物流、信息传递等职能，减少渠道加价，增强产品在终端的直接竞争力。从结果上 看，美的品牌空调份额在持续提高。2020年Q1/Q2/Q3美的空调内销份额分别提升 9/7/4pcts,提升幅度明显。一方面，公司具有更低的渠道库存，产品政策调整负担更小； 另一方面，渠道效率持续提升可释放利润空间，尽管公司产品终端价格同比下行，但盈利 能力不降反增。
图6：美的集团现行架构及渠道
货物信息流
货物服务流
分销
网批模式（美云销）
消费者
KA渠道
仓储运输
代理
官方旗舰店、美的商城、天猫京 东…
仓储运输
：扁平化、透明化 5〜10%下降空间
安得物流
市心包
一盘货：库存共享，减少摩存和运输成本
加价率3%下降空间
资料来源：美的集团2019年度投资者大会，&&
图7： 2015年至今美的空调内销份额变动情况
资料来源：产业在线，&&
格力电器面对中低端市场优势不强，主动求变谋求份额。格力拥有强大的线下经销团 队，“销司・代理商-经销商•消费者”模式虽具有增强渠道掌控力、平滑淡旺季产能、增加 可运营资金等优势，但层层加价使得终端价格偏高，丧失低线市场份额。虽然2019年末 的百亿让利促销使得格力中低端市场份额短暂地强势回升，但是损失利润赢得市占率终究 难以为继。因此，公司也开始了渠道扁平化调整。削减代理商层级、销售公司向服务商转 变是格力渠道改革重要一环，可以减少渠道加价率。预计改革完成后，经销商/消费者将通 过线上提货平台下单，由格力电器统一提供区域仓储和物流等相关服务。释放的利润用于 降低终端价格，增强产品竞争力。
图8：格力电器未来线下渠道变革畅想示意图
转型服务/运营商，进一步缩减渠道层级
货物流
资料来源：&&绘制
此外，格力线上线下齐发力，与经销商开拓直播新渠道。疫情催化下，格力4月末进 军直播带货领域，并于6月两场直播中完成近170亿销售额。回顾过去几年，由于无法平 衡经销商利益，格力线上渠道发展迟缓。此次直播带货，表明格力正寻求与经销商共赢的 线上新渠道：由经销商引流直播间，根据贡献进行利润分成，再由各地经销商提供服务， 获取服务费。
图9：格力电器线上新零售规模（单位：亿元）
资料来源：中证网，&&
总结来看，尽管三大白电企业在数字化布局先后上有所差异，但均在通过数字化建设、 渠道扁平化实现全产业链效率提升。数字化变革投入大、时间长，非龙头的中小品牌缺乏 数字化打造能力，预计品终端产品竞争力将进一步下降，强者恒强趋势延续。建议优先关 注格力电器、美的集团、海尔智家。
厨电&照明电工：后周期崛起，需求持续改善
家电作为非必须耐用消费品，伴随经济、地产、库存波动，行业具备较强周期性。从 当前时点看，经济复苏&地产周期是影响需求的主要周期因素，厨电、照明电工受影响最 为明显。
图10：商品房销售增速及地产周期划分
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