可口可乐足球队式的团队建设.docx

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可口可乐足球队式的团队建设
可口可乐足球队式的团队建设
有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳事业，发最大的能力。公司内部有核心领导力模型，我们把员工分为三大类型：一个是Leader of Leaders，即高级领导者；一个是Leader of Others，即中层领导者；Leader of Self，即个人领导者。在这个模型下每个员工都是领导。每个项目中都要求他们全力以赴。
　　这三大类我们贯穿到对他们的期望和绩效考核中。拿人力资源部来说，人力资源总监是Leader of Leaders的级别，人力资源经理是Leader of Others级别的，经理的下属是Leader of Self级别。总监要制定战略，要发展员工，要起到模范带头作用；经理要发展下属，要和其他同事合作；人力资源部门普通员工要和其他同事合作，用合适的方法解决问题。在绩效评估中每个级别被赋予不一样的职责范围。
　　公司通过很多渠道鼓励员工行使领导者的权力。即使公司拟定的战略计划，如果员工在执行当中觉得不对，或者有更好的办法，就可以提出来，说服他的上司或者管理层。只要他的方法正确或者有创新性，公司都会按照他的方法做，尊重他的想法。不论员工的级别。
　　比如在奥林匹克项目上，我们全球开放了一个网站，鼓励员工在这个网站上提一些活动的建议。
　　为让员工更好地参与进来，公司在必要时给员工充分的授权，让他们行使主人翁的权利。比如翟嵋是公共事务及传讯部的一个同事，2004年她加入可口可乐雅典奥运会工作组。可口可乐是雅典奥运火炬接力赞助商，翟嵋的工作组承担了推选奥运火炬接力手的任务。她们推选了孙雯、濮存昕和成龙三位人选报到总部，总部审核后就同意了。这么大的任务总部放心交给她们，而且对她们的工作做了肯定，这位员工的成就感得到了很大的满足。
　　每一年我们有一个年度业务计划，每个部门经理和员工都要把自己的思路和方法总结起来，传递给管理层。另外我们一年一度有员工沟通大会，总裁等高层到每个区听取员工各方面的建议，把目前的业务状况、下一步公司的战略方向都会和员工进行沟通。每个员工都要参与其中。
　　这是一个比较固定的沟通过程，已经是可口可乐公司的一个文化。日常工作中每个项目都体现了这种文化，每个员工随时随地都能表达自己的想法。
　　另外公司在架构上相对扁平，从总裁到普通员工，总共的层级不会超过五个。这个扁平的架构让信息沟通比较快速。
　　为了让员工更好地行使主人翁意识，我们和国际性的员工顾问调查公司合作每18个月做一次员工意见调查，根据实际情况设计一系列调查问卷，全方位了解员工会如何看待公司。问卷一共涉及14个方面，包括领导力、授权、绩效评估、培训、薪酬福利等方面，公司根据员工的反馈作进一步的调整和行动计划，改善现有的一些不足的地方。
　　授权给员工参与决策，这里就有一个行为风险吧
　　我们鼓励员工可以冒一些可控制的风险。比如员工不知道应不应该做，我们鼓励他去做，但是通过汇报系统控制风险。比如每个月上下级都有沟通。
　　每个员工在进行重要的工作改动时，会把自己的想法和做法抄送给小组内的其他同事。小组其他成员如果觉得有风险会告诉给那个同事