白酒经销商转型攻略.pdf

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普遍原因，而缺乏好的后续产品其根本原
因就是采购不利，找不到好品种。
所以，多数白酒经销商的发展轨迹都是因一个产品快速崛起，而后便逐渐衰
退，一蹶不振。
三、面对新时期市场环境，白酒类经销商靠什么成功？
——白酒类经销商成功的关键因素1、渠道和采购是决定白酒类经销商成败的两大核心因素。
严格的说，白酒类经销商属于流通领域企业，也叫商业企业。与沃尔玛、家
乐福一类的连锁卖场，以及大型百货公司都属于一类企业，有着很多的相似
性。区别在于白酒类经销商是在一个区域市场内，只经销一个品类的产品
——白酒，而沃尔玛、家乐福们的销售品种比我们多的多，甚至可以达到几
万个品种。
所以，说简单一些，白酒经销商的生意也是一个买和卖的过程。买靠采购，
卖靠渠道。“买得贱，卖得贵，中间过程不浪费”正是这一过程的生动写照。
“买”是采购，“卖”是渠道销售，而这个“中间过程”就是配套的内部管理过程，
其中主要包含着对渠道和采购这两个关键因素的管理和运做。
可以肯定的是，建立白酒经销商的核心竞争力有两个关键因素：渠道和采购。
渠道是指经销商能够拥有和控制的销售网络以及终端的构成，采购是指通过
采购和选择最终拥有多少能够产生销量的品种。
2、其它因素
和一般企业一样，销售管理、财务管理、人力资源管理和运营机制，以及经
销商自身的品牌、销售规模等，也是很重要的因素，这些都不容忽视。
就拿白酒类经销商的销售规模来说，白酒类经销商增加销量只有两个办法：
一是扩大市场范围。一是增加销售的品种。扩大市场范围是说把现有的白酒
品种卖到更多的地区，从而增加销售量，是一种地域扩张，市场扩张，渠道
扩张。增加销售的品种是说在现有的市场中，投入更多的产品品种来增加销量，是多品种策略，是通过增加占领更多的市场层次的份额来增加销量，是
品种扩张。
当然，还有大家常常提到的品牌运营问题。这其中包括经销商自身的品牌建
设，还有全国性或地区性的白酒帖牌或买断操作（典型案例：金六福）。其
实，建立自身品牌是在渠道领域内建立渠道品牌的发展战略。而帖牌或买断
实际是借用厂家品牌资源，运用自身的运做优势，是以扩大市场与增加销售
为目的，是渠道资源和厂家资源的优势结合。
白酒帖牌或买断操作，多见于地区性的操作范围，以打短线为主，多在两年
之内。全国性操作仅有少数几家在操作。由于这种操作的前提是经销商要具
备全国区域市场管理的能力和品牌运营的能力，至少是要有一个强势团队。
所以，并不适合所有的经销商。
四、两大核心因素的现状
1、关于渠道
白酒经销商的渠道是指销售网络以及终端的构成，是经销商通过网络能够控
制的市场范围，自身销售网络的层次和结构。它包括酒店（数量、等级）、
批发通路（二批数量及等级、通过二批辐射的零售终端）大店（数量、等级）
等。白酒经销商通过与厂家签约和授权取得白酒产品，在渠道中铺货销售最
终形成一定销量。因此，有渠道就有产生销量的基础。
▲白酒经销商渠道方面存在的病症1）渠道结构相似，经营管理水平相近，短期内谁也吃不掉谁的份额。经销
商们常用的白酒操作手法基本相同。
很多年来，白酒经销商在渠道上依靠吃苦耐劳、辛勤劳作，打下一片田地。
可惜的是多数人只关注酒类的销售额和利润，很少有人能够从中总结经验，
提升改善自身的管理，并形成内部管理方面的竞争优势。由于经营理念的局
限性，这种现状依然没有突破。
2）控制市场的范围有限，在没有足够好品种的情况下，无法继续提升销量，
进行规模扩张。
目前，大多数的白酒经销商基本是依靠自己在一个地方市场的渠道网络优势
来经销白酒，这也是同厂家进行谈判的最后的资本（资金有时也是厂家看中
的因素）。然而，上游的白酒厂家却能够透过现象看本质，在不希望经销商
们发展规模过大的战略指导思想下，首先基本确定了渠道就是由一个一个地
区性的经销商组成的分销策略。其次，在选择经销商时，要看经销商的渠道
结构是否适合自己的白酒品种。例如，有的只选择直控终端的经销商，有的
只选择控制酒店渠道的经销商，策略往往不大一样。
这样，在上游厂家的限制下，和自身有限的经营水平下，白酒经销商的渠道
扩张和完