房地产公司组织结构.ppt

房地产公司组织结构
【教师试讲】【课堂演讲】【教学课件】【说课比赛】
和专业化发展
跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理
前期的客户定位非常准确
更强调项目产品对客户需求满足程度
项目部
缺点
职能部门内部实现规模经济
对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升
对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意
……
案例1：万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式
总经理
各副总
万科全国
总部职能部门
北京公司
上海公司
天津公司
其它区域公司
项目执行
专业化积累、标准制定、实施监督
开
发
部
技
术
部
市
场
部
工
程
管
理
部
招标
采
购
部
销
售
部
万科区域性公司的项目组织方式－（北京、天津）
万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；
人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；
项目一
项目二
案例2：华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题
研
究
发
展
部
开
发
部
技
术
部
市
场
部
总经理
工
程
管
理
部
招标
采
购
部
副总
副总
副总
副总
副总
副总
副总
8-9个总经理助理
副总
销
售
公
司
物
业
公
司
…
…
…
项目部
项目部
……
（华润组织结构示意图）
项目管理模式
华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式
实施表现
项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢
加之高层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时
案例3：万通房地产公司采用项目管理型运作模式的，存在着较大的项目执行风险
总经理
各副总
万通组织结构示意图
项目管理模式
项目主导型项目管理模式
总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
实施条件
项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性
对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求
总部职能部门
项目经理
项目公司
开
发
部
技
术
部
市
场
部
工
程
管
理
部
实施风险
虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败
未来发展方向
万通未来的项目管理模式将是目前万科的职能式管理模式。
根据**公司的实际情况，项目管理采用矩阵管理为基础，辅以职能管理的方式
工
程
技
术
营
销
…
预
算
管
理
前
期
规
划
合
同
管
理
综
合
管
理
…
业务活动
职能管理
项目一
项目二
…
矩阵管理模式
实际的业务采用项目部管理的方式
项目部及负责人项目经理都不是常设机构和岗位，当立项后从各业务部门抽人组建，项目完成后回原部门，在项目部的人员受双重领导
职能管理模式
职能管理通过制定和执行制度来实现
职能管理部直接介入业务，当通过完善各项管理制度，并在项目执行过程中的关键点上监督和审查业务的规范性和计划性
建立规范化、专业化的业务及职能管理组织体系
分层管理
对公司高管、各职能部门、项目部核心职能 进行明确的定位
执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配
授权管理
项目部在目标和制度约束下的充分权力
项目部成为有效的决策中心
以营销为中心
强化品牌推广、销售策划、市场信息研究等营销功能
项目部营销管理人员逐步专业化
过程控制
建立从项目跟踪到物业管理的全过程控制体系
运用工作标准、预算、技术要求等规则进行控制而不是直接命令
发挥协同效应
加强项目之间和各项职能之间的协同效应
建立目标统一而不互相冲突的考核体系
在新组织结构中应加强营销功能
强化前期规划与项目跟踪职能，把握
市场机会
充分研究项目条件，准确定位
高效销售推广与