阿里巴巴并购饿了么案例分析.doc

阿里巴巴并购饿了么案例分析
作者:陈洳璠


[摘 要]文章通过以阿里巴巴 95 亿现金全资并购饿了么为例,通过分析阿里巴巴和饿了么现有的企业基本情况,从并购动机、技术以及人脉,是不理智的商业决策。[2] 而饿了么刚好有着完善的物流配送体系,是一个发展成熟的O2O企业,刚好满足了阿里巴巴发展线下业务的需要。饿了么有几百万的专职和兼职骑手团队,通过与阿里巴巴合作,能够使自己的业务不再局限于外卖行业,而能够与阿里巴巴共享资源和途径。通过饿了么线下配送平台和阿里巴巴线上购物平台,如淘宝、支付宝等相结合,打通了线上和线下之间的屏障。

(2)带来协同效应的需要。阿里巴巴并购饿了么,可以形成协同效应,可以帮助形成 “1+1>2”的效应。通过内外部协同相结合的方式,两家企业可以减少运营成本费用,增加利润,并购方可以给被并购方提供资金促其开拓发展。

从两者共同的角度来看,阿里巴巴副总裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任饿了么CEO能够实现两者技术、管理、资源的融合,能够优势互补,弥补缺陷。同时也在品牌效应、技术、企业文化等方面也实现协同,为两者带来规模经济效益,为新零售计划的开展提供了经济力量支持。在此并購基础之上,饿了么也可以利用阿里巴巴的资金支持,使饿了么月初巨大的补贴损失由阿里巴巴来弥补。

(3)制衡竞争对手的需要。目前线下O2O龙头企业仅饿了么以及美团两家独大。腾讯优先选择了美团,如果阿里巴巴想要拓展线下业务,那么阿里巴巴选择权仅剩下饿了么。从阿里巴巴的角度来看,阿里巴巴需要制衡的竞争对手是百度、腾讯等。饿了么的业务正好符合阿里巴巴蚂蚁金服的业务发展战略需要,阿里巴巴收购饿了么,也许未来支付宝以及淘宝里的口碑就可以直接和饿了么相接,使得阿里巴巴能够利用蚂蚁金服重新冲刺本地生活服务这一块领域。

3 并购风险

(1)企业整合风险。总的来说,企业并购后整合的效果对于企业并购最终是否成功起着决定性的作用。因为阿里巴巴和饿了么虽然同属于网络行业,但是两者的业务却是截然不同的。前者是线上B2B电子商务企业,后者是线下O2O订餐平台,如果两者合并的话,必然存在企业整合风险。这里的整合,不仅仅只是资源整理这样一个单方面的过程,同时也包括一个文化整合的过程。阿里巴巴想要对本地生活市场进一步整合,根据相关新闻讯息,知道阿里巴巴本地生活服务公司将由饿了么和口碑两大业务合并组成。而在未来,阿里巴巴有着想要本地生活服务公司将与阿里巴巴生态内原有各个板块产生更大的协同效应的愿景。但两个企业之间整合方面就存在两个方面的难题:第一是饿了么和口碑的整合;第二是饿了么和阿里巴巴的整合。

(2)支付风险。阿里巴巴成功以95亿美元的现金对价形式实现对饿了么的并购行为,对饿了么完成全资收购。这次收购被称为互联网史上最大的现金收购案例。

而此前阿里巴巴收购优酷土豆、。华联股份披露了相关的细节,其对饿了么进行估值,,低于阿里巴巴投入的总现金金额。阿里巴巴此次采用巨额全现金的对价形式收购饿了么,此次支付的对价是之前的两倍多。但阿里巴巴这样做虽然可以迅速达到并购的目的,且现金对价形式不同于负债类融资和股权类