海尔OEC管理法.doc

海尔OEC管理法
 
 
OEC管理法 
"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 

"OEC"内容-- 
O--Overall 全方位 
E--Everyone 每人 
Everything 每件事
Everyday 每天 
C--Control 控制 
Clear 清理
"OEC"管理法也可表示为: 
日事日毕 日清日高 
即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成: 
目标体系→日清体系→激励机制 
首先确立目标; 
日清是完成目标的基础工作; 
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律
企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻(市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明,大家称其为"海尔发展定律",它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是:A=(F动-F阻)/M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。

其中:A代表企业发展的加速度;F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)--企业的动力有三个:
一是基础管理的止退力;
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力;
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;
F组代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海尔常谈到的阻力有两个:一是来自企业内部自身情性的下滑力,二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量,即规模。海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F动1>F阻1;日清日商解决速度的问题,使F动2+F动3>F阻2。 
海尔的管理模式--OEC(日事日毕,日清日高),就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是"金",生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费。为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后,这一管理思想和方法得到完善,形成了现在的OEC管理法。
用斜坡球体论来比噙,OEC在管理上的深层含义有三:
(1)管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功。
(2)抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固。管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次。
(3)管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,管理思想也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是"练为战,不为看",一切服从于效果。
OEC管理的基本框架
 OEC管理法由三个基本框架:
目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成,是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统 
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1) 指标具体,可以度量。如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2) 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品。
(3) 做到管理