网点转型方案.docx

A网点转型方案
近年来，随着我国经济模式进入发展时期，GDP的增长由投资拉动型经济增
长模式向消费拉动型增长模式转变，金融市场面临从卖方市场向买方市场转变；随着改革开放进入结构转型期，对金融业整体改革要求向实体经济倾斜，小微零售金融市场本19XXXX元。主要有三部分，水电费用月均XXXX元，租金费用月均3XXXX元，人力成本人均1XXXX元。
二、A网点问题梳理与分析
（一）A网点问题梳理
1、综合金融服务能力不足，客户经理1名，整体客户体量超过2XXXX户，
客户经理管户为500户左右，无法更好的对客户进行综合金融服务。
2、拓客能力不足，现阶段的主要拓客工作由网点负责人承担，以进行对公业务洽谈为主，缺少专业的零售市场开拓人员。
3、核心系统如PP,CRM等运用情况不良，由于历史原因，部分网点管户梳理不清，无法做到有效维护和深入挖掘。
4、客服人员配置较多，造成人力资源浪费，经过长时间跟踪统计，由于网点所处区域一小区居民为主，现金业务量低，通过更换智能远程自助设备，已经成功分流80%以上客户。
（二）A网点问题分析
1、客户经理的培养与转岗大多以柜员转岗，两个条线存在一定的职业技能差距，客户经理自身专业能力的培养与训练较为欠缺，导致其在进行综合金融服务中缺乏应具备的职业素养。
2、由于网点缺乏明确的定位，在对公业务与零售业务中往往倾向于对公业务的拓展，其本身经营风险更高，拓客占用网点负责人极大经历，缺少对内的管理与整体经营的协调的时间。
3、对客户经理的考核问题存在引导性偏差，注重数量缺少实时监督与质量反馈，无法培养客户经理明确的经营成本意识。导致客户经理在工作中缺乏效益理念以及缺乏对现有资源的维护的意识。
4、随着整体银行业金融技术升级，在配置智能远程自助设备的同时，没有相应调整员工工作岗位，造成人力资源的浪费，营销管理系统升级，缺少必要的培训与引导，员工对新技术的使用率很低。
5、营销绩效考核的引导机制没有发挥有效作用。
三、A网点转型思路
（一）A网点经营业态定位
网点经营实现分层导流模式，通过轻型化现有部分网点，明确轻型网点的工作内容，设立新的考核制度，对整体成本进行控制，通过分散现有一般网点的成本加大对特定区域的网点渗透，增强对区域整体客群的开拓能力和综合经营能力，并不断实现对支行或者综合大型网点的客流量引导，进一步提升网点整体经营效率。
根据A网点所处区域，以及面对的具体市场，确定A网点为主要面向社区居民的综合零售金融服务门店，通过专业化的网点人员配置实现对存量客户的价值挖掘，同时不断拓展新的客户群，完成向支行的客户群体导流。
（二）A网点转型思路
1、对网点整体经营思路的转型，剔除对公业务，通过客户导流的方式以及外派办公模式进行对公客户维护，专注于零售银行业务。
2、转变传统考核模式，通过建立新的考核办法，引导整体网点关注存量客户的价值提升，单一客户贡献率，以及新拓客户数量和客户转化率上。
3、人员调整，适应相应的网点转型经营思路，减少客服人员的配置数量，增加客户经理，导流进店客户通过远程自助设备办理业务。
四、A网点转型实施方案
（一）A网点转型方案厅堂布置
A网点作为试点网点，专注于零售金业务，强调其营销拓展以及存量零售银行客户价值挖掘的功能，对公金融业务通过引导转接导流至综合型