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XX地产公司
绩效管理体系方案
2015年10月
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目录
 1. 绩效管理体系总体思路
 2. 指标体系及考核内容
 3. 绩效考核实施
1. 绩效管理体系的总体思路
绩效管理目的
计划:做什么? 怎么做?
监控:日常控制
评估:结果处理
改善:持续改进
1. 绩效管理体系的总体思路
保证企业愿景目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管
理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效
能,完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。
促进组织和个人绩效改善
的途径通过规范化的绩效指标(目标)设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进
和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升
,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判标准
正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(
人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判
标准。
1. 绩效管理体系的总体思路
绩效考核方法探究
绩效考核
优点缺点适用建议
方法
比较粗放,是目前中小企业普遍采用的模式,任务制订和安排的
工作任务简单直接,针对工作工作任务完成的好坏进行初创期企业,中小企业普遍适用
科学性、合理性因人而异,有时工作任务完成的好坏和团队和组
考核法考核。的管理和评价员工的方法。
织的目标没太多关系,会偏离考核方向。
,目标难于制订或变化成长型企业,刚开始推行绩效考
目标管理以目标为导向,层层分解,强调员工的参与性较大较频繁;,而缺乏对行为和结果的有效监督,考核核之时,往往都会选用目标管理
法MBO 和互动性,员工对目标认同感较高。效果会打折扣;;,工作目标与计划的管理考核
通成本较高,对管理者素质要求也较高。开始在这个时期推行。
是第二代的目标管理,形成了更为具体明确的在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权成熟型企业,目标管理考核推行
关键绩效
企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。重,而且,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系, 有一段时间,需要更加精细的量
指标考核
能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以化考核指标之时,KPI应运而生,
法KPI
重点。既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特色及职能。这时采用比较合适。
,要求企业有明确的组织战略,管理者具备分
解和沟通战略的能力和意愿;,除了对战略的
平衡记分适合于处理成熟期的,业务比较
让KPI找到归属和分解主轴,是与企业战略最贴深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出
卡考核法成熟稳定,管理比较规范的大企
近的战略绩效管理好工具,好方法。恰当的指标; ,相比较于成本和收益,没有
BSC 业使用。
必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考
核易于理解、易于操作、易于管理,而BSC并不具备这些特点。
更侧重于员工的为人评价和定性
综合性强,信息全面,有利于团队建设,可以
360度全视考核成本高,人为评价因素多,公平性不高,人数不多时不宜采评价,是KPI考核的有力补充,适
使员工客观地了解自己在职业发展中的不足,
角考核法用,容易变为“公报私仇”工具。用于年度优秀员工评选的辅助使
从而有针对性的制订改善计划。
用。
关键事件有助于确认员工的何种绩效为正确或为错误,
难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较不单独使用,作为辅助考核方法
考核法是对当前(半年)绩效进行的较好评价。
1. 绩效管理体系的总体思路
绩效管理体系的设计原则
Ø 强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行
为基本设计思路
Ø 不追求精细化,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完
善考核管理体系
Ø 不以奖惩为考核目的,强调对员工及组织的绩效改进和提升
1. 绩效管理体系的总体思路
绩效管理执行原则
Ø 公开性原则:
Ø 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜,使考核有透明度。
Ø 客观性原则:
Ø 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人
情感因素的影响。
Ø 开放沟通原则:
Ø 考核