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汽车零部件制造业MIS解决方案之探讨
  特约撰稿人:李忠立张明录   2003-8-11
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    “中国是世界上最后一块汽车市场,也是最大一块汽车市场”,“西方发达国家的制造业逐步向中国转移,说明中国将成为世界的制造中心”。这是ASIMCO亚新科的董事长兼首席执行官JackPerkowski的精辟论断。杰克自1993年创建ASIMCO以来,通过资本运作实现企业重组,先后成立了18家汽车零部件制造业,ASIMCO(亚新科)的知名度在中国乃至世界都在逐步提高,企业在以每年30%的增长率飞速发展,产品大量出口到美国、欧洲以及东南亚地区,部分企业已经加入通用汽车、福特、博世、康明斯和卡特彼勒的供应链,企业的成功说明战略投资和企业改造重组的成功,说明企业管理的成功。整个集团已经奏响了我国加入WTO后的序曲。
    在ASIMCO亚新科成立之初,高层领导认识到,要想成为世界级的制造业,我们必须用先进的管理信息系统支持企业的运作,因此随着运营公司的不断成立,先后有十多家企业安装了美国思博公司的四班系统,目前每天有超过200个用户在同时使用四班系统处理日常业务。经过几年的系统实施过程,大部分企业已经完成了技术安装并且更深一步地使用其管理功能,鉴于大部分企业在合作之前是国营企业,从某种意义上讲是畸形儿,合资之后对这种畸形的校正问题就摆在了管理者目前,高层领导意识到,企业不只是需要资金和技术,更迫切的需要是国际上先进的管理思想。资金、技术和管理这三驾马车缺一不可。
    总结几年来四班系统的实施过程,可以看出,汽车零部件的制造业有其独有的特点,概括地讲可以归纳以下几方面,解决这些问题应该对症下药,解决问题的过程也就是企业进步的过程,这种进步不仅是指管理上的,也包括业务发展上的。
    1、离散型,自制件占比例较大。企业是计划经济条件下典型的国有企业,供应商和客户不太多,从物料的分布看,产品和原材料较少,自制件特别多,有的企业自制件占全部物料的70%以上,是典型的纺锤型而不是国际上流行的面向装配的亚玲型,自制半成品库存非常高,根据主生产计划安排车间作业计划是一件非常困难的事情,在安装ERP系统之前,一些企业试图用手工方法计算出物料需求计划,但是任何变化都使得计划要推倒重来。运行四班的ERP后,车间的作业计划和采购计划已不再是主要问题,但要求物料的计划员要实事求是地制订物料的计划参数,并且在运行过程中逐步修订。在实施ERP的同时,自制件尽量多的变成外购件,把车间变成供应商,但是,技术含量高、质量要求高的零件仍然由企业内部生产。
    2、 MRP和看板管理共存。物料需求计划和精益生产在工厂里是可以共存的,用MRP系统制订和维护主生产计划,这对企业内部的生产和采购起稳定作用,对市场变化起缓冲作用,使用MRP系统把企业的库存管准和及时对企业来讲都是必需的。生产现场采用看板管理,通过对设备的重新布局、生产节拍的调整,改进产品形成的价值流,消除非增值的生产活动,使得生产现场的物流都是有效的。推行精益生产要比推行MRP的难度大的多,可以说是对企业生产过程的很大改造。在亚新科的企业推行精益生产一般分三步走,首先是对管理层和车间生产工人进行培训和教育,然后是生产过程进行价值流分析并实施生产线的优化改造,最后是安装支持系统,使用电子看板和看板的外部延伸。通过实