团队管理案例{二}.pdf

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当各公司完成绩效评估后,对于企业来说,这是一个提拔员工的时候;对
于员工来说,这是一个“升官”的时刻。那些业绩好的员工会被提拔为初级管
理者(第一类新官),那些业绩好的经理人会更上一个台阶,成为高一层次的
管理者(第二类新官)。还有一部分经理人,由于各种原因,离开了原来的公
司,跳到其他公司寻找自己的前程(第三类新官)。
无论哪种情况,总之,一大批“新官”上任了。
新官上任自然是件好事,但好事往往多磨。无论是哪种新官,都面临着角
色和环境的变化给他们带来的形形色色的管理困惑,往往这些困惑不能得到及
时解决,就会成为阻碍他们成长的绊脚石甚至会断送他们的前程。
问题:如何带队伍?
遇上程度:
第一类:★★
第二类:★★★★
第三类:★★★
案例:
常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天,上司让他去办公室谈谈。
常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢?不会是因为同事关系的事,自从上任以
来,为了体现自己没有架子,常青对每个下属都很亲切,没有什么过节儿;即
使下属犯了错误,常青最多说句,下回改正。也不会是为了业绩的事,虽然自
己上任来,业绩没有大幅度增长,但也没比上任差,而且也完成了公司交给的
任务;常青一边琢磨着,一边推开了上司办公室的门。
上司没跟常青客气,就看门见山了。“你知道吗,你的下属对你意见挺大
的?”常青听了吓了一跳,脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意
见?“我对他们很好啊!”常青在上司面前叫起了屈,“都很少对他们红脸。”
“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉
你的,说你是个老好人,对他们要求不够严格,跟着你这样的上司他们觉得成
长慢。记住,你现在是管理者了,对下属的成长是负有责任的。”听着上司最
后这句话,常青若有所思。
资深职业顾问:白玲
分析:
常青这个新官,只做出了“官”的样子,却没有做出“官”的成果,他的
理解是有误区的。和一般人相似,他以为,能够对下属和善、宽容的上司,就
是好上司,能够以身作则的上司就能够得到下属的支持,其实不然。
对于下属而言,越来越看重自我的成长和业绩,而不是一团和气。尽管面
对严厉的批评,下属会有抱怨,但是他们抱怨的是态度,本质上,下属还是喜
欢能够真正辅导自己成长的上司。而常青具备了良好的态度,但是忽视了最本
质的“辅导”。
当一个管理人员上任的时候,首先要学会的是:如何定标准、如何提高工
作效率、如何确保工作业绩;其次要帮助每一个下属理解这些理念和方法;最
后是不断监控和帮助解决下属可能遇到的各类问题。
常青,还需要转变观念,真正地理解“官”的含义。
解决思路:
常青要想做一个真正受下属认可的管理者,就要开始角色转变,用职业化
工作方法来管理,辅助以良好的态度,将会产生明显的效果。
带下属,要确定清晰的目标;业绩提升是企业和下属们共同的任务,落实
在每一个人,需要在产品理解、客户认识、工作量、售后管理等方面有明确的
目标,让下属看到自己的方向。
带下属,要用明确的标准要求他们,督促他们,这是帮助下属成长的有效
方式,不要因为标准高,下属有压力而降低标准,更不要因为督促下属成长辛
苦而放弃要求。在标准这个问题上,只要确定了相对清晰的标准,就要坚持下
去。
带下属,要学会辅导下属。这一点作为管理人员应该有更多的优势,因为
从实战中成长起来的管理人员具备了很多实用的工作方法和技巧;但是要注意
的是,不要用自己的方法强加于他人,而是要根据每一个人的特点,助他们辅
不同的方法,和下属紧密沟通是很重要的。
作为管理人员将会经常面临着各种不同的反馈,每一个反馈都不是对于工
作的否定,而是对工作提出了更高的要求。这个过程好像“登山”,到达一个
营地就要休整一下,补充能量,然后再到下一个营地。每个营地中的老板、同
事、下属、专家的反馈都是最好的补养资源,要妥善利用。(完)