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采购管理及战略采购
本课程的主要内容
1    战略采购、采购管理的概念
2    采购部门的地位与作用
3    采购物资分析
4    供应市场分析
5    供应商分析
6    供应商的选择与评价
案例一、二讨论
7    供应商的认证管理
8    供应商的管理
供应商的绩效管理
供应商合同管理
供应商数据库管理
供应商关系管理
9    采购流程的合理化设计
10    采购成本的控制
案例三讨论
11    采购技术与招竞标实务
12    采购谈判原则技巧
13    采购合同管理
14    采购人员的管理与培训
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15    采购风险控制
16    采购审计
案例四、五讨论
一战略采购与采购管理的发展
世界企业向两个方向发展:一是集团化一是专业化
采  购  战  略
·采购组织的中心化和全球化
·全球性采购组织
·BUY/MAKEdecision
·战略外包和分包
·SUPPLIEREARLY  INVOLVEMENT
·电子商务和电子采购
采购组织的中心化和全球化:
·采购如此重要,既要面对生产,同时要满足市场和客户的要求,构建一个高效的能发挥作用的组织,必须能整合内部的和外部的资源,必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织,选拨一流的采购人员,建立完善采购流程和制度,利用最新IT技术和系统,以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略
作  用    职能    战略
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出定单    关注交易    流程、控制
谈判降价    商务型采购    团队、区域谈判、集中采购、成本管理
总拥有成本    协调综合采购    供应商及采购的早期参与、采购战略
支持企业核心业务    战略采购    集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展
现  在    发      展    战略原则
日常操作/执行    客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智    业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势
行政管理、减少采购资源    流程增值、资源增值    构建组织力量提高效率和价值
减少手工操作和重复作业    自动化、系统化、    无纸化办公、自我服务模式
战略外包和分包:
·针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略伙伴,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战。
·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的,可考虑外包。
购买和制造的决策:
·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展,聪明的购买可以节约开资,取得市场上的购买优势。
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(PPCA  GPCA)近来,对设备的采购有另一种趋势,即以租代买。如办公设备、IT设备等。
·对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去,可以节省大量的开支和人工。
电子商务和电子采购:
·公司内部采购网络
··采购信息管理
··采购规章制度管理
··采购人员培训管理/绩效管理
··供应商资料及表现查询系统
··合同在线查询
·采购价格信息系统
·内部审请的在线审请和审批系统
·采购宴请自动生成为采购定单
·定单在线发给供应商,供应商发货后转为发票,在线发给供应商
·公司确认收货的数量和质量,可以通过电子付款给供应商,实现电子采购的全过程。
3采购内容的定位和策略
·采购物资的定位
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·采购内容的分类:生产、服务、承包(客户服务型)
·采购区域:内贸和进口(外贸):有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
·采购方式:直接、间接:对生产型采购来说,直接从原产地购买是对的,但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
·采购物品规律:货量、周期、金额、质量要求等
·采购内容的定位和策略
·1合理定义所用材料/零件的属性。
·2供应渠道:自产/集团内或外协/购。
·3定义成本内涵和阶段目标(短/中/长)。一个企业在一个产品初期推出时,其价格是由市场或竞争对手决定的。企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。
·4定义完成任务的人员安排和投资计划。
·5分析主要障碍和需要的支持。
·采购内容的市场定位
·1采购内容的分类
量大价低项目    战略性物资
低值需求小    重要关键项目
      
   
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   数
      量
        
金额=单价×数量
※    重要关键项目:指量小但单价高的,一年采购数量很少,但单价很高,如固定资产投资,设备、生产线等。
※    战略性物资:价高量大的物资。
·采购内容的市场战略
·2采购的战略
对量大的物资:“汇总/整合”
竞标采购
寻求最低价
行业标准
对战略性物资:“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利惠互的合作关系
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购内容的市场分析
重要(bottle-neek):“重新定位”
  ·风险分析
  ·供应保障分析
  ·尽可能标准化
  ·寻找替代品
低值量小:为减少行政/后勤成本上升,应尽量采用间接采购
采购的重点:大金额,占企业采购金额80%以上的采购活动采购的重点。其计算方法是:从最大金额的那张订单开始,一直往下排,并进行累加,直至累计金额达到采购总额的80%为止,以这其中的最小一张订单为线,凡是达到或超过这张订单金额的所有采购活动都必须采用采购技术,如竞等。
四  供应市场分析
·从客户角度为整个供应定位
·1      定义客户/市场要求对公司业务的影响因素
·2  评估这些因素对公司的影响并分析和打分
·3  评估供应市场的复杂性并评估打分
·4  为公司的供应定位
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·市场要求对内部影响力
·1  实力(15%):技术、技巧、专利
·2  服务(10%):24H服务
·3  质量(15%):产品设计、失效率
·4  时间:提前期
·5  成本(50%):产品设计成本、产品报价、维护费
·供应市场的复杂性----供应风险
·对供应商的资本要求(资本要求越高,复杂性越低)
·对转移到另一个供应商的成本(转移越难,复杂性越高)
·后向一体化的难度(难度越低,则复杂性越低)
·供应商竞争(竞争者越少,越复杂)
·产品的标准化程度(标准化越高,复杂性越低)
·对采购者生意的重要性
·供应市场分析
·市场调研(Marketintelligence)
·现存供应商分析
·未来供应商分析
·几个关键问题
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·1谁是我们供应市场的领导者?
·2我们打交道的是合适的吗?
·3他们的竞争性如何?
·4如果我们依赖于一二家供应商,公司会有什么风险?
五  供应商分析
我们要在前面分析的基础上对供应商进行分析,以选择满足要求的供应商。
供应商分类
·供应商的分类:按销售额和多样性来衡量
·    销售额
专家级    行业带头人
小型集成/成套低产    脆弱
多样化(地区+产品)
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根据上面的图表,我们可以把供应商分为四类
第一类:产品少,产地少,产品分布范围窄,我们称之为小型,主要为其他公司配套。
小型低量无规模:灵活,但增长潜力有限,主要为当地市场。
第二类:产品销售范围广,品种多,产地多,销售量大,我们称之为行业带头人。
特点:产品种类很宽,在很多地方设有工厂,销售额稳居业界前列的行业领先,财务状况好,在世界范围内都有很强的竞争力。
第三类:产品品种少,产地少,但销售量在世界前列,我们称之为专家级供应商
专家型供应商的特点:长期生产几个产品品种,生产规模很大,经验丰富、成熟,成本有控制,对这个行业出现的各种问题都很清楚,竞争力很强,市场很广大。
第四类:品种杂,在很多地方建立了工厂,但销量没有他们预计的那么大,为脆弱型供应商。
特点:常成为其他企业购并对象。是可以培养的.
如何打分?
从销售额和产品多样性等
销售额:(结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档)
<500万    0
=5000万  5
>5亿  10