持续增长-社会科学丛书.pdf

第一部
年年中,我们和一群福特汽车公司的高层人士一起讨论如何让企业
有盈利地增长。这是为期六个月的高级经理领导能力培训课程的第二天,这
一培训项目是由公司首席执行官亚历克斯特罗特曼发起的。我们设计了一个课
程,用以帮助他们思考为股东创造价值的新渠道,帮助他们提高领导能力,并将他
们学到的东西依次传播到组织的其他部分,随后,培训内容将通过他们贯穿到公司
的各个层次中去。
过去的十年中,福特公司已经史诗般地重塑了自己降低成本,提高产品质
量,缩短产品开发周期,并成功实现了巨额利润,尤其是为公司带来高额利润的卡
车和运动型多功能车( )部分,成为了市场的领导者。
不过,成了市场领导者又能怎么样呢?汽车工业被认为是成熟的行业:在本行
业中,企业都要面对凶狠的竞争者,面对全球范围内不断增加的产能过剩,还有让
人捉摸不定的周期性需求。没有任何参与这场规则已定游戏的企业,敢于预期它们
可盈利的、可持续的增长水平会比这一行业通常的增长速度更快。亚历克斯特罗
特曼认为,现在的成功表现已经成为了历史,在未来的日子里,他确信,福特公司必
须另辟蹊径。他决心已定,他要把公司锻造成在世纪也能增长,也能获取可靠盈
利的企业。
亚历克斯特罗特曼知道,他需要的可远远不只是一个参与游戏的计划。福特
人非常善于玩这种古老的游戏而这正是问题所在。无论新的游戏是什么样子,
它都需要一个全新的方式,以确认新的参与机会和增长机会。每个为福特公司工作
的人都要学会如何突破常规的思维定势。
领导能力培训课程就是这样的一个开始。亚历克斯特罗特曼和他的经理班底
致力于培养新一代的领导者,这些领导者可以摆脱公司长久以来形成的对行业陈
旧判断的束缚。在这个培训项目的第一阶段,我们与二十多人协同工作,这些人是
公司高管层选拔出来的“极具潜能”的经理,公司要求他们协同努力,为公司运营
的所有环节提出有价值的提案和建议,从降低固定成本和发现新的增长机会,到培
养公司员工的责任感等等。亚历克斯特罗特曼和我们一起,参加了这堂清晨的培
训课,他等待着,等待轮到他作为教师和教练与他们相互交流时间的到来。
亚历克斯特罗特曼专注地听着,但表情沉静。突然,他开始奋笔疾书,潦草地
记着什么。引起他注意的,是让我们很得意的一个故事年代早期,现已去世
的罗伯托郭思达( )重塑可口可乐公司的故事。
人们大都不记得,当年,当罗伯托郭思达接手可口可乐公司帅印的时候,它的
情况看起来有多么糟糕。那时候,公司以大约的市场占有率控制着美国的软饮
料市场,而且所有的人都认定市场已经足够成熟了。游戏围绕着争夺其他的市
场份额而展开,那是一场不惜一切代价的争斗;或者竞争者之间围绕着保卫各自企
业的市场份额而展开战斗,百事可乐在市场上正在把可口可乐的“饮料罐”踢得团
团转。证券分析家们和商务作家们几乎要为可口可乐公司唱挽歌了。
不过罗伯托郭思达并不买账。但是,一家企业如何突破业已形成的对成熟行
业的定见呢?这种定见深深根植于人们的信念之中,根深蒂固,这样的理念束缚了
每个人的思想,限制了每个人对未来的期待,让人们感觉迟钝,制约了人们的想像
力。可口可乐公司有很多非常有才干的员工,他们为了一个坚定不移的目标在
一个零和游戏的市场中,为榨取市场份额的“最后一滴”拼尽全力。
罗伯托郭思达有一个见解个简单同时也有强大震撼力的见解,那是
年代他与资深的总经理们一同分享的一个洞见。他几乎是漫不经心地问,世界
上的亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少?答案是: 盎司。他又问,那
么,每人每天消费的可口可乐又是多少呢?人们回答:不足盎司。
最后,他问,在“人们的肚子里”,我们的市场份额是多少呢?我不是说可口可
乐在美国的可乐市场占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场占有的份额,而是
在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占有的份额。可口可乐的市场份额简
直少到可以忽略不计。
把百事可乐公司当作自己不共戴天的竞争宿敌,这一理念在可口可乐公司根
深蒂固,由来已久。但是,罗伯托郭思达引导人们看到,他们的敌人不是百事可乐,
而是咖啡,是牛奶,是茶,他们的敌人是水。
只用了几个简单的问题,罗伯托郭思达就把可口可乐的市场重新定位了,而
这一市场的巨大空间远远超出任何人的想像。此外,他还改变了公司员工的心理状
态,让他们认识到,他们的公司不是一条被困在小池塘里的大鱼,而是一条游弋在
巨大池塘里的小鱼。人们不再为努力保证不丢失任何市场份额的繁重工作而沮丧,
取而代之的是,他们可以把自己的视野扩展到更广阔的领域在一个机会空前
的巨大市场中赢得更大的市场份额。
这是显而易见的吗?是的,但在罗伯托郭思达指明之前