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项目管理项目成本管理方案
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项目管理项目成本管理方案
项目成本管理规定为规范项目成本管理工作,建立健全以项当先期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理系统,结合公司实质情况,特拟定本规定。一、组织机构
分管副总裁成本合约部(副)经理招采部经理
项目商务经理成本主管合约主管招标主管内勤主管外勤主管
二、工作职责(一)成本合约部:设经理一名、副经理一名,按成本管理、合同履约管理及招标管理的工作业务各设主管一名,各项目商务经原因成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另装备项目估量员,协助商务经理展动工作。1、成本管理小组主要工作职责:1)已中标项目依照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目核查主要指标,一旦确定,除项目部依照合同约定在业主方办理了签证手续(项目商务经理办理),其他一律不予调整。
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2)对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其他成员进行成本交底(包括但不限于:原始数据本源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的收益点),各相关人员须在交底单(附件一)上签字确认。3)督促各项目部填报月度报表,督查项目成本红线落实情况,并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。按成本科目或按工程分部分项核算成本。2、合同履约管理小组主要工作职责:1)负责各种总/分包合同的草拟、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审察;总包合同需召开合同评审会,各副总裁参加,并在在评审表(附件二)上签字。2)负责项目执行过程中的全部商务资料的收集,详见资料清单(附件三),负责重点节点资料的追踪索要。3)跟进项目收款情况,提示项目经理办理计量、上报产值、催竣工程款。4)督查项目分包商、供货商的合同履约情况。为明确工作职责、梳理工作流程,全部项目的成本合约管理推行项目负责人制度,项目负责人由部门经理或部门主管担当。3、招标小组主要工作职责:1)编制各种招标文件范本。2)招招标过程的报价。4、项目商务主要工作职责:1)项目商务经理作为项目成本管理第一责任人,对项目集中采买资料数量及价格、项目自行采买的零星资料数量及价格、资料耗费指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
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有上报公司相关部门的流程均由项目经理和商务经理应进行双签。为明确审察职责,简化工作流程,业务主管部门审察工作流程,其他部门抄送执行。如有项目装备估量员,则其主要职责为协助项目商务经理完成以上各项工作。2)项目采买员(资料员)和库管员直接领导为项目商务经理,依照商务经理的指示完成零星资料的询价、采买、发票收集、资料出入库等工作。(二)招采部:设经理一名,按工作业务,分内勤组和外勤组,各设主管一名。1、内勤组主要工作职责:1)依照外勤组供应的和公司市场价格台账,对供应商进行评估,建立合格供应商名库,签署战略合作协议。2)建立追踪项目对供应资料的回访制度,及时约谈供应商解决项目实责问题。3)依照外勤组供应的数据建立资料市场价格台账,台账要详细到全部自营项目用过的资料均应有数据,并依照外勤组的供应数据完成月度更新。4)配合成本合约部在招标过程中的数据供应工作。5)配合成本合约部督查项目资料采买红线的执行情况。6)配合外勤组草拟全部采买合同底稿、操作管理信息系统。2、外勤组主要工作职责:1)依照月度对主要资料的市场价格进行收集;2)对新开发供应商的商务谈判;3)对新开发自营以及合作项目所在地资料采买情况进行摸
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底;工作应认真到对潜藏合作单位与项目的距离,可承受的付款方式、可供应资料的种类可否覆盖项目需求、供应发票等详细信息进行汇总。每个新开项目最少供应三家零星资料合作单位。4)由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判,以及关系保护。(三)其他:项目部其他成员包括施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应积极配合项目商务经理工作。接受项目商务经理在保证质量和安全前提下的节约成本要求。三、工作流程及核查体系1、项目招标工作由经营部及市场部牵头,在商务报价流程中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。2、项目中标或以其他方式落地后,成本合约部应马上组织人力进行成本解析。依照分项工程编制成本内控红线,要求每一分项做出工料解析和市场价格。市场价格招采部需在项目落地后5个工作日内完成项目主材询价,集采、地采执行方案。拟派遗项目经理(管理班子)参照询价结果,按模板编制《项目策划书》(附件四)、《项目税务运筹报告》及《项目成本解析报告》,并在完成草案的基础上组织各职能部门、分管副总裁参会,待审批通过后确定报告方案。集采、地采区分方案:单项资料占资料成本的20%以上为集采,其他为地采。编制内控成本红线的完成时间限时:1亿元以下项目不得超7天;2亿元以下项目不得高出10天;
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高出2亿元的项目不得高出14天。“两会一书”:税务筹办会、成本解析会及《项目策划书》。税务筹办会:审议项目经理(管理班子)草拟的税务筹办方案,确定缴税的税率及税额、人材机法环比率、不能够开发票的支出款项税务筹办等。成本解析会:审议项目经理(管理班子)草拟的成本方案,在“成本红线”以内做好成本计划,按二级科目系统分解项目各分包分项成本。“两会”由项目经理(管理班子)在项目落地后30天内倡导会议申请,由成本合约部组织人员参会,会议定策需由参会人员(部门)签字确认。《项目策划书》:项目经理(管理班子)按模板做好项目策划。3、拟派遗项目经理可经过自己的资源进行核算成本,也可跟成本合约部一同进行成本解析,以便更好认识项目的价格组成。在成本解析过程中成本合约部与项目经理相互独立,互不影响成安解析结果。4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遗项目经理、商务经理进行磋商,确定基础收益点后双方签署《内部核查协议》。5、项目管理班子成员于内部核查协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金,作为项目盈利风险保证金。
项目规模
5
千万以下(含),缴纳风险金总数
50万元现金;
项目规模
5
千万-1亿元(含),缴纳风险金总数
100万元现金;
规模项目
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亿元以上,缴纳风险金总数
150万元现金。
项目管理班子成员缴纳风险金比率为:项目经理40%,商务经理、总工及生产经理各20%。
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若项目盈利低于《内部核查协议》的点位,则保证金充公。若项目盈利高于该点位,则项目部和公司对高出基础收益点的收益部分进行分成,比率视详细情况确定。项目部分成部分的分派:原则上按缴纳风险金比率分派,项目其他成员分派由项目经理实质情况调整;公司分成部分的20%奖励相关部门,详细方法由成本合约部提交分派方案,分管副总裁审批。原则上项目管理班子成员年综合收入200万(含税)封顶。如有别的奖励应由董事长签批。6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日内将项目所需全部资料清单报送公司成本合约部及招采部。此资料清单详细程度应包括全部组成建筑实体的资料及其耗费,正确率达到98%以上,且不能高出“成本红线”规定的相应资料费。项目实质形象进度进行到30%以前,可接受项目资料补报一次,使正确率达到98%。两次申报今后无论是集采也许零星采买高出资料控制数量,公司一概不予采买、零星资料一律不予入账,由项目班子自行分派花销解决。非单独招标追加合同工程量,按主合同“成本红线”相应比率执行;如业主给定追加部分毛收益率低于或高于项目责任目标收益率,经赞同后恩赐调整。如发生高出成本红线的情况说明项目资料管理失控,扣除项目商务经应该月50%绩效,扣除项目经应该月30%绩效。7、高出“成本红线”的办理方法:①个别主材(暂估价资料以外面分)由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整,对于此变化范围以外面分,经赞同后可恩赐调整。②项目执行中任何超越控制红线的采买或分包审批均需走流
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程至董事长签批。项目执行过程中,分项超越红线而多使用的资本,公司依照年化收益16%计取利息,并从最后奖励中扣除或今后低于控制红线采买的差额抵扣。高出红线而使用的资本,在未完成抵扣时期均准时间计算利息计入成本,若项目竣工核算时仍未完成差额抵扣则从最后奖励中扣除高出红线的资本及利息。若最后奖励不足,则不再补缴差额。8、项目管理过程中,项目部须按月填报数据报表(附件五):产值报表、付款报表、现场管理花销报表、税票报表。9、项目实质成本报告在项目竣工后一个月内编制完成。项目成本控制依照资料:①项目管理目标责任书及合同文件②“成本红线”文件③月度管理报表④工程改正与索赔资料10、工程结算:工程竣工前15天由商务经理及项目经理完成《结算策划表》,主要对结算工作的主要内容、时间安排、结算负责人、协助人等予以明确。11、项目经理作为项目执行全方向的第一责任人,主要负责项目全方向管理,详细对接业主或甲方的工作,关系办理,工程款回收等主要重点工作。项目商务经理为项目成本管理第一责任人,负责项目成本管理工作。公司将按月度对其进行核查,详细核查指标及权重依照《项目经理绩效协议责任书》《项目商务经理绩效协议责任书》执行。项目回款作为项目经理平常工作核查的最重要指标。12、鉴于项目管理的实质情况,为提高项目现场管理的效率,公司对项目经理、项目商务经理进行授权,详细授权范围参照《项
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目经理授权书》(附件六)执行。13、上诉全部奖金的发放的基础是项目能够依照预期正常回款的情况下推行。原则上在完成竣工查收、最后审计后,发放奖励的80%,最后尾款到账时的一个月内发放20%。如有员工离职,则离职人员奖励不予发放,但奖励总数不变,按原已审批的分派方案比率进行分派。14、除第13项以外任何时间,结合实质情况,能够使最后收益获取确认的,可按当期可确认奖金的50%进行节点奖励。四、其他1、应急流程:倡导人-工程、成本副总裁-抄送相关部门,3天
内由经办人依照制度要求后补流程。
五、附则
1、本制度由成本合约部负责讲解。
2、本制度自颁发之日起执行。
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项当先期:
附件一:成本交底确认单(缺)
附件二:总包合同评审表
附件三:商务资料明细清单(缺)
附件四:项目策划书(成本解析报告、项目税务筹办报告不决模板)
附件六:项目经理授权表项目过程中:
附件五:项目月度报表1-产值报表、2-付款报表、3-现场管理花销报表、4-税票报表
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附件二总包合同评审记录表项目名称交底日期年代日
合同名称备案编号对方单位名称内容
合同范围执行日期
质量标准款项支付方式
结算方式
违约责任
其他事宜
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评审领导
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