离职率考核方案.pdf

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为了更好的控制人员流失率,增强酒店人员稳定性,提升酒店服务质量,结合酒店实
际情况,现将对酒店各部门离职人员调查并对人员离职率进行考核。
一、考核目的
1、更好测量部门人员的稳定程度,合理控制部门人员流失率;
2、做到层层把关,使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任,藉以不断提高
管理水平;
3、更好的验证留人措施有效与否,从而可以完善用人留人机制;
二、考核范围
酒店各部门(除外包人员)
三、数据来源及计算方法
离职率=期间主动离职人数/(期初员工数+期末员工数)÷2×100%
四、离职数据分析
为更全面地反映员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域
离职率等三个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=%
2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=
(0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22)/1525*100%=%
2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=%
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员
流失率(6%)。因公司近年业务量大幅度增长,发展速度加快,2011年新进人员872人,
比年初公司总人数增加了219人,%。上述现象的出现,
是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)2011年度各月份离职率
月份一二三四五六七八九十十一十二
月度累计452499586554807848732873827813848816
1
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人数
离职人员31248655381539357356936
%%%%%%%%%%%%
目标6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%
(三)各经营区域2012年11月份离职率
根据公司的业务规模发展势态,将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理
部、广州深圳区域和华北华东区域(包括重庆),以便于对公司各大方向的流失情况进行
分析。其中,陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公
司功能点;航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区
域(年度)离职情况如下图(具体数据见下图)
部门/区域陆运事业部航空管理部广州深圳华北华东
人数1442458967
离职人员151115
%%%%
考核指标6%6%6%6%
%
%
%
%
%
%离职率
%考核指标
%
%
%
%
陆运事业部航空管理部广州深圳华北华东
从上图显示的数据上看,只有陆运事业部和华东华北的总体离职率超过公司目标离职
率。
五、考核办法
1、考核细则:
(1)以部门区域的分公司、营业部、操作组、车队等为单位每月进行整体考核;
(2)月度离职率控制(自己所管辖的分公司、营业部、操作组)在0%-6%(不含)之间,
为正常值;
(4)月度离职率超过6%,%,给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津
贴20元,责任处罚封顶400元;
(5)凡该单位(分公司、营业部、操作组等)总人数少于16人(含16人)的,则按
离职人数的多少来考核,离职人数高于2人(含2人),每超过标准1人,给予本区域/部
门负责人扣除当月绩效或津贴50元,责任处罚封顶400元。
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2、对部门负责人考核的员工离职原因范围如下:
(1)员工因自身能力问题不能胜任工作离职的不计在考核范围内。(离职前针对该类
考核对象OA上要有相关批评处罚公示或书面通知证明);
(2)实习生或试用期未转正的员工不计在考核范围内;
(3)公司如需裁员辞退,一律以人力管理中心邮件/书面通知为准,部门内不能私自辞
退员工,其它未列入考核内的部门可择后再定方案。
各部门人员离职是非单位意愿的流失,不包括公司调动、辞退和开除等;主要是针对该
部门负责人管理工作氛围、工作安排不当、关心不够等因素造成的离职。由于此制度从未
实施过,现以1个月为试行期进行考核,2013年2月份实行。总部各中心分部不计在考核
内,以上制度由人力资源部和绩效管理部每月进行统计考核。
六、员工离职率控制措施
1、各区域/部门员工申请离职时,须按要求进行面谈,并填写离职调查表(见附件),
以了解员工真实的离职原因并作记录,为控制员工流失掌握第一手资料;
2、严把人员招聘关,根据不同岗位条件进行招聘,注重员工的稳定性与组织适应性;
3、加强分拨中心、分公司、营业点各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训,将
员工离职率控制与部门绩效考核挂钩;
4、建立开展优秀员工(师傅)传帮带活动,增强新员工归属感;
5、进一步加强公司薪酬的合理性。
附件:《离职原因调查表》
面对强大的对手,明知不敌,也要毅然亮剑,即使倒下,也要化成一座山
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