「企业核心竞争力的构建与扩散」.pdf

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核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的
核心竞争力,并向关联性业务进行转移扩散,可以形成良性多元化
一、核心竞争力:企业持ﻫ。的格局。这是一个战略协同的过程
当今世界,开放和竞争已经成为经济发展的ﻫ续竞争优势之源
主流,特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用,
企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不
败之地并不断发展,惟有确立自己的竞争优势才行。传统上,企业
往往习惯于通过提高现有产品的价格/性能比的方式来确立自己
的竞争优势,或者是通过产品的低成本,或者是通过产品的高质量
(性能)来赢得竞争优势。然而,当众多企业都热衷于这一标准方式
时,这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大
打折扣,而且因为技术的快速传播与模仿复制,其实现的难度也
会越来越大。同时,由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难
维持太久,充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看,一个企业
的差异化竞争优势,应立足于企业在追求顾客价值实现的过程
中,向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为
顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力,由
于意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现了顾客价值导向,同时,
又难以为竞争对手所模仿,因而,可以为企业提供持续的差异化
竞争优势。普拉哈拉德()和哈默(Gary
Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中,将企业的这种能力称为
企业的核心竞争力,并对其作如下定义:核心竞争力是企业组织
中的集合性知识(collectivelearning),特别是关于如何协调
多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生
命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化,一个企业的差异化
竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地
将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心
竞争力的能力。
核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势ﻫ
的保障,核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的
利润增长点,甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、
寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心
能力的基础,并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、
割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理
器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫
描仪等产品,使佳能公司不仅在1976—1982年从发明静电印
刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半,而且今天又成
ﻫ。为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手
对于多元化公司而言,企业好比一棵大树,树干和枝干是核心
产品,树枝是业务单位,树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产
品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企
业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的
二、企业核心竞争力的构建与ﻫﻫ。知识和技能,或是它们的组合
ﻫ扩散:一种战略协同的过程

(1)战略确定。核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞
争力的建立和培育,对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是
极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业
需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力,外察市场需
求和技术演变的发展趋势,运用企业的创新精神和创新能力,独具
慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心
竞争力的技术有哪些。
对企业核心竞争力的定义十分关键。定义准确,可以为企业撑
开经营开拓的蓝天,否则,会成为企业发展的羁绊。如:世界主
要球状轴承制造商SKF,如果将球状轴承定为自己的核心竞争力,
无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费
尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心
竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术,
则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头,或者生
产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明,企业核心竞争力绝不是制
造某一两种产品或提供一两种服务的能力,而是可以满足客户某
一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至
具体业务为中心审视企业的核心竞争力,将会让人有豁然开朗的
感觉,这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展
ﻫ。的原因
(2)战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须
在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效
的沟通,以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解,认同和接受,
并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力
战略,可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深
入的讨论,以期取得共识:一是如果我们不控制这种特制的核心
竞争力,我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力
对顾客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的
核心竞争力,我们在将来会失去哪些可能的机会?

内部开发。企业作为技术开发的主体,通过在企业内部开(1)ﻫ
发出构成核心竞争力的技术,走自我发展的道路,是一种基本模
式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春
兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动
机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核
ﻫ。心技术
作为一种模式,它需要企业:第一,强化自己的研发力量,积极
培养和引进各级各类科研人员,注重研发费用的投入。目前,春
兰拥有各级研发人员3500名,占员工总数1/3。自20世纪9
0年代以来,每年研发费用支出在5亿元以上,在企业制造业销售
收入中的比例接近5%,企业税后利润中用于研发的是用于分配
的5倍以上。第二,完善企业的技术创新体系。春兰根据“以当
前与长远为基础,以创新为特点,基础与应用研究并举”的原则,建
立了有三个层面(赶超层面,更新层面、基础层面)的内部科技创新
体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的
三大研究所(电器研究所、动力研究所、电子研究所)直接从事
着春兰核心技术的研究与开发工作。第三,出于核心竞争力战略
地位的需要,要为项目优先配置资源(人、财、物),这里特别要强
调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置(这一
点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够
自由流动和共享,否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资
外部获取。企业也可以通过收购兼并和(2)ﻫﻫ。源的优化配置
战略联盟的方式,从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是
对拥有某种企业所需的专长的企业,直接通过收购兼并为我所
用。这种方式相对内部开发而言,所需的时间最短,可得性也比
较强。例如,海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红
星电器厂实施收购兼并,迅速弥补了企业的空白。康柏公司19
98年初收购老牌厂商DEC,并利用其在计算机技术方面的核
心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯(Nortel)
公司1998年收购了Bay,也是利用Bay在互联网络领域的核