如何做培训规划.doc

《如何做培训规划》 2011-05-11
一、规划的目的
给公司做培训规划,一般有三种目的
承上启下的诊断,下一步的培训体系如何搞,这样就很简单了,7-8页得Word,主要是未来培训开展的思路;
做各个模块之前,做一个统领思路,这个题该如何破?
纯培训规划,未来公司3-5年,这个培训体系如何运转?
二、未来公司的培训体系规划
如果是做纯培训规划,那就是不是长篇大论,而是实实在在的纲领,公司组织的资源永远是有限的。首先就是什么是规划?规划就是理清方向,找到路径,再往下要形成路径。主要可以分为如下几个部分
规划的思路和原则:
规划目标的描绘:资源积累、讲师、人员输出、满意度、人才梯队建设、系统建设、内生驱动型培训体系
子模块描述:
A:组织(分级、分类。人群、层次、方式、内容)
B:课程体系:如何建、能力分析,测评
C:课件体系:机制
D:师资管理:外部更新、内部(兼职、专职)、分类
E:运作机制:谁管,高、中、低部门分管什么?岗前制,项目制如何做?
分出阶段和路径(一定有的)
原来赛迪顾问做的规划多了去了,给各个念头取个响亮的名字,比如“大基础”“起航”。出来以后尽快与对接组碰,没有3、5个来回是定不了的。应该2-3天出草稿,分工写,填血肉,很快出来的事,做出来是实实在在的东西。可以出个表
项目目标
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
…
内部讲师
外部讲师
…
支撑体系(一定有的)
做战略多了,关键的能力、资源、制度等等支撑。可以提出“几大工程”,是抽出来的亮点,比如“培训文化根植工程”。把火点起来,做到国际上最丰富的课程库,做大全国最专业和丰富的讲师库等等。
三、总结
这个东西非常实在,院长看了后,知道项目组下一步要做什么工作,这是承上启下的东西,不要搞的太复杂,这个项目有点想做国画,有轻有重,有缓有急,十个点落下去3个点就不错了,有些在于概念灌输,有些在于留个未来接口,有些要落到地上。项目经理深入一线,更有决定权,哪些要做实,哪些要做漂亮。我觉得,能力素质不要太多时间,我们容纳比了那么多素质模型,我们做素质模型的目的是为什么?只是课程体系有一个参照,但是课程绝不是推导出来的,课程千变万化,给新顾问,我讲100门课也许没用,也许讲核心的5门课就OK了。所以,测评职业过了就OK了。
客户现在是什么心理呢?还是处在我们开始描绘美好远景蓝图里,还对项目组有个模糊认识中,这个时候一定要有“心里预期管理”,让客户尽快