格兰仕价值链分析.doc

格兰仕公司家里连分析
一、公司简介
格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流,2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前,5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一,格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史,是中国改革开放成功推进的一个企业标签:在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团 
二、价值链分析 
,一个业务单元具有潜在可能与企业内的其他业务单元共享任何价值活动,包括基础性和辅助性活动。如果两个业务单元共享绝大多数的价值活动,那么这两个业务单元之间也就没有战略性的差异。格兰仕在微波炉产业中一直沿用着总成本领先战略这一核心战略,效果显著。基于波特的论断,我认为如果决定总成本领先战略的价值活动能够与格兰仕空调产业战略的价值活动存在关联,可以共享,那么总成本领先战略就可移植于空调产业中。这岂不是格兰仕空调战略最佳的选择?因此,我想通过分析格兰仕两种产业中的价值活动来判断这一战略“移植”的可行性。  
主要活动:
1、生产
格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供,境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做,并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘,形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的 OEM,格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。
2、营销
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容:
第一,导入期和成长期,格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力,通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式,以知识营销的方式,培育中国的微波炉市场。此外,让消费者理解和接受新的功能,并乐于使用、开发、整合边缘市场,改善微波炉的消费环境。
第二,启动市场,通过建立全国性的营销网络,主要是与各地代理商合作,建立了稳固的渠道分销共同体,不建立自己的销售渠道,以价格战推动分销渠道建立,共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。
第三,占领市场,在微波炉市场上主要通过价格战方式,而在电饭煲市场上,通过多年的赠送活动来占领市场。
第四,巩固市场,通过不断推出新产品,针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有,通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如,格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心,让顾客安心、放心),“三大纪律、八项注意”的规范服务,一地购物、全国维修的跨区域服务等,