“群策群力”活动管理程序.doc

企业管理部/法律事务部

“群策群力”活动管理程序
1 目的
为规范“群策群力”活动开展程序,指导公司“群策群力”活动推进,提高“群策群力”活动的有效性和效率,特制定本程序。
2 适用范围
适用于公司“群策群力”活动的指导与管理。
3 职责
发起人:由涉及该问题的所有单位的最高管理者或被授权的管理人员担任。公司级项目的发起人为公司主要领导或其他公司领导;二级单位项目的发起人为二级单位的主要领导或其他班子成员。
(1)提出业务问题。由发起人提出需要解决的业务问题,直接转入项目计划阶段推进实施。其中由公司领导直接提出的业务问题,经请示业务分管公司领导作为发起人,由发起人确定拥护者,直接进入计划阶段。
(2)确定业务问题。业务问题的选择应符合成果容易获得、短时间内能够解决、须跨单位协作等基本条件。
(3)确定设计小组。选定拥护者,明确内外部顾问、内部推动者。
(4)批准设计方案。
(5)正式邀请所有“群策群力”的参与者,包括设计小组和核心小组成员。
(6)参加“群策群力”简短介绍会并作介绍,参加“城镇会议”并作出决策。
(7)参加定期检查会议(通常是30天、60天和90天)。
(8)参加总结交流会。
拥护者:可以代表发起人的管理者,由发起人选定。
(1)组织设计小组工作。
(2)组织引导阶段工作。
(3)负责实施跟进,组织定期的检查会议。
顾问团队
(1)提出存在的业务问题。由顾问团队成员采取调研、现有指标数据和管理流程分析、对工作经验进行总结与思考等方式提出。
(2)指导“群策群力”项目实施。
(3)参与“群策群力”项目实施效果的评价。
内部推动者:即涉及该问题的各单位的资深员工(每单位一般1人,要求其熟悉所涉及的单位业务)。内部推动者应接受过“群策群力”方法培训,参加设计小组、核心小组,负责本专业(单位)的工作。
设计小组:由拥护者、顾问、内部推动者组成,一般6-8人,每个单位1-2人。负责制订设计方案并监督执行,设计方案主要包括以下内容:
(1)确定业务范围。
(2)确定目标和子目标。
(3)确定核心小组及其成员,划分任务。
(4)制订激励计划。
(5)制订后勤保障计划。
核心小组:由来自涉及该业务问题的各单位人员组成。
产生想法。
制订行动计划。
“群策群力”推进委员会办公室:主要工作人员由工会工作部/团委、企业管理部相关人员组成,负责活动的管理与日常联络:
企业管理部负责收集公司顾问、二级单位提交的公司级推进项目的立项建议(问题阐述表),报业务分管公司领导征询立项意见,请示群策群力工作主管公司领导及公司主要领导,确定立项、明确项目发起人,发起人确定拥护者和相应项目顾问。负责公司级项目的检查、评价和考核,定期通报检查结果;负责公司顾问团队的组建、调整。
工会工作部负责组织团委、企业管理部对二级单位的项目进行指导、检查、评价和考核,定期通报检查结果。
工会工作部/团委、企业管理部定期组织召开群策群力推进会议,检查各单位工作和项目推进进度,协调解决提出的问题;检查项目结项后的成果维护情况,关注固化成果和指标的保持、项目后续措施的落实等;由工会工作部/团委、企业管理部评选先进单位、优秀项目、优秀发起人、优秀拥护者。
二级单位
负责本单位组织推进机构、制度的建立和本单位顾问团队的组建、调整。
负责发动职工群众寻找问题,形成群策群力问题阐述表,确定适合群策群力方法推进的业务问题。其中适合公司层面推进的,提交问题阐述表至企业管理部;不适合公司层面推进的,由本单位确定发起人、拥护者、顾问、设计小组和核心小组,完成项目立项并报送工会工作部/团委备案。
负责本单位项目的推进实施、过程管理、结项和奖励。公司级项目的推进实施由牵头单位负责。
4 工作程序
计划阶段(一般30天以内)
成立设计小组
发起人确定拥护者后,由发起人(或授权拥护者)组织成立设计小组。由设计小组填写“群策群力”设计表,制订设计方案。、、。
设定范围/目标
(1)界定问题范围。描绘业务问题所在的流程,明晰项目的实施边界,确保项目在三个月内实施完成且不需要大的项目投入。
(2)提出项目指标。梳理业务问题所在流程的输入、输出,确定项目指标,确保项目实施和成果评价的可控性和可衡量性。
(3)收集数据并明确目标。对项目指标前6个月数据进行收集、整理,在比对最好、平均水平的基础上,根据SMART原则(Specific:具体,Measurable:可衡量,Attainable:可达到,Realistic:可证实,Time-based:期限明确