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员工离职原因
员工离职缘由 今日给大家一下聘请管理中通常存在的误区和问题，不是讲详细的聘请技巧，而是供应一种帮助企业思索和谛视聘请方面深层次问题的思路方法。
误区一：企业规章混乱，没有法律意识 首先我们来思索一个问题：企业人事须要懂法律吗？ 表现及影响：每家企业的劳动人事，都会遇到法律坑。依据数据统计，企业每年平均会遇到 23 件法律事务，其中超过四分之一是劳动人事争议。
在法律意识上的不足，往往导致了企业的规章制度混乱，甚至连劳动合同都是满满的法律坑。
在聘请过程中，这些状况往往简单让求职者心存顾虑，担忧自己的合法权益无法得到长期的保障，因而企业难以招到合适的人才。
由于企业自认为握有录用员工的主动权，经常忽视了聘请过程中的法律风险，即使胜利引进人才，其实对于企业的正常运营和用工管理，也已经埋下了隐患。
问题根源：以上问题的根源，主要在于企业在聘请过程中缺乏了基本的法律意识，对企业用工、劳动合同、公司规章等许多方面的细微环节缺乏法律专业性的审查。
优化建议：法律问题是肃穆而又专业的。由聘请信息的发布起先，就存在男女平权、地区卑视、学历限定、婚育状况等法律问题，一不当心就简单触雷。例如 2023 年，一名安徽女孩应聘话务员，不料聘请单位要求应聘者必需是“南京市户籍”。随后，这名女孩确定维权。在法院的调解下，女孩获赔 万元，而被告单位也在法庭上作出致歉。










更不用说之后的面试、入职环节，存在很多典型的法律风险，企业告知义务，禁止担保义务等。这些都对企业的聘请提出了更高的要求，每家企业、每个 HR 都须要清楚驾驭每个法律坑，并基于每家企业实际状况，实行相应的风险防范措施，必要时找寻律师或法律服务平台的帮助（全国每小时就有一家企业签约找大状）。
这样，才能够避开出现劳动人事风险，避开每年支出十几万、几十万甚至几百万的员工赔偿；即使发生劳动争议的仲裁、诉讼，也可以让公司处于不败之地。
误区二：临时抱佛脚,没有人才储备 我们先思索一个问题：企业是须要的时候招人，还是不须要也招人？ 表现及影响：胜利企业的聘请阅历，大都是提前进行人力资源规划和储备，而不少中小民营企业，对待招人还停留在什么时候须要什么时候招，不提前进行人才规划，更谈不上储备。
出现紧急用人时再去聘请，认为招人就像买衣服或买菜一样便利，表面上看随用随招，可以节约成本，事实上赶到紧急用人时再招，一是比较匆忙，简单降低用人标准，匆忙聘请进来的人不肯定合适，如离职又带来新的人才波动，导致企业招人进入恶性循环。
而另一方面，聘请工作须要时间，不像买衣服一样，能立刻到位，一般主管级以上人才聘请周期也许要 3 到 4 个月，人员青黄不接对公司正常运转将会带来很大影响。
问题根源：以上问题的根源，是因为企业在聘请方面重执行，轻规划，缺少前瞻性、战略性思索，没有提前进行人力资源规划和储备。
优化建议：1) 人力资源部依据企业年度发展规划、业务发展目标、组织发展须要及企业人才现状盘点状况，年初进行人力资源规划，明确为什么招人？招多少人？招哪些岗位？每个岗位多少人？以此确定年度聘请安排目标。










2)聘请工作常年不懈的开展，做到有备无患，依据预判（如某方面业务量突增用人、人才团队不稳定更换等），提前储备一些合适的候选人简历或备选人才，建立人才数据库。
3)企业日常用人时，可通过轮岗、挂职、实习等方式，提前对核心管理和业务骨干人才的后续梯队人才进行储备和培育，以削减因为核心岗位人才离职对企业带来的负面影响。
误区三：跟着感觉走,用人标准不清楚 用人需求和标准不明确，是目前中小民营企业聘请中存在的较为常见和严峻的问题。
我们先一起思索几个问题：是招领导喜爱的人还是企业须要的人？招德才兼备、完备、高大上的人还是认可并适合企业的人？人才要高配还是低配？ 表现及影响：不少中小民营企业没有明确的组织架构，部门职能分工不清楚，没有针对性的岗位说明书，即使有，也是流于形式，实际做的工作与岗位说明书描述不一样，岗位胜任力就更谈不上了。
即使人才进来了，但入职后发觉实际工作与聘请描述上差别较大，最终还是离职流失，或者是人才入职后，发觉人才具备的实力与岗位偏差比较大。
还有种状况是，招人跟着老板的感觉走，老板喜爱高学历、高文凭的，就把高学历、高文凭作为硬条件一刀切；老板喜爱高大上的外资或海归人才的，外企或留学背景作为第一考虑因素；老板追求完备的，就把既高大上又德才兼备作为招人标准，对于人才的要求并不是按企业实际动身的。
敏捷多变是许多中小民营企业的优势，但如不加以有效的引导，也会给聘请工作带来很大问题。










这个月老板说肯定要招高学历背景的，人力资源部辛辛苦苦找了许多高学历背景的候选人，由于老板常常出差还没来得及面试，到了下个月，打算给老板面试时，老板可能受了某些人或事的影响，思想观念已经转变了，突然说，学历背景不是第一位的，有实力、能
干才是第一位的，人力资源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，严峻影响了聘请效率，增加了聘请成本。
另外，也有的企业，老板一个用人标准、用人部门负责人一个标准，人力资源部自身也有一个标准，这几个标准之间有冲突，于是人才就这样不知不觉在几个用人标准间辗转后流失，有些即使牵强过关被录用，后面还是因为不同领导用人标准不同，导致人才流失。
如人力资源部看中，用人部门不太情愿要的，虽然牵强录用了，试用期转正时，部门领导不予通过导致人才流失，奢侈了许多人力物力。
最终的结果是人员走马灯似的换，不停地进进出出，既造成了很大的人力成本奢侈，也严峻影响了企业的发展。
问题根源：以上问题产生的根源，是因为中小民营企业用人需求和标准不清楚，没有事先明确和达成共识。
优化建议：1)首先明确组织职能分工、拟聘请岗位的职责和须要的核心实力，以此作为岗位用人标精确定的主要依据。
2)人力资源部事先与老板沟通，明确公司用人的理念及不同岗位用人标准，立足企业实际，而不完全是领导个人喜好，确定用人标准。
3) 人力资源部将公司用人标准，与用人部门事先沟通并达成共识。










4)明确人力资源部、用人部门和老板在聘请流程中各自的权利和责任，事先明确分工，以削减摩擦和内耗。
5)提升人力资源部人员的专业性，做好老板的左膀右臂功能，做好参谋，将人力资源工作由被动接受变为主动影响。
6)走出用人标准理念误区：德才兼备的优秀人才恒久是紧缺的，不肯定能找到。在德才不能兼备的状况下，企业要依据自身不同发展阶段、业务发展须要、行业特点、岗位特点、企业文化、区域人才市场状况等综合确定用人标准，并可动态调整，如可以有的岗位选择高配，有的岗位选择低配。
7)事先确定好企业用人底线和原则，并严格执行标准，用人底线和原则尽量不要常常变。
误区四：说聘请就聘请,政策支持不到位 我们先思索一个问题：人才招不到，仅仅是聘请人员的问题还是整个公司的问题？ 表现及影响：有不少中小民营企业人力资源部门人员的流失率很高，而流失的一个最主要缘由通常是聘请没做好。
在老板的概念里，招不来人，就是人力资源部的问题，不行就换人。而在帮企业做询问诊断的过程中，我们发觉，许多企业的聘请问题，表象在聘请，根源却在其他。
首先现在的聘请形势早已不是买方市场，而是卖方市场。对于你真正想要的紧缺人才，市场上其他企业也须要。
对于求职者而言，就是进行比较选择再确定去哪家的问题。所以，聘请要做的就是把企业作为一个产品进行营销，营销是否胜利，就是企业供应的职位及综合待遇与其他企业比是否有竞争力，这里面可以比较的因素包括：公司品牌及影响力、行业领域、薪资福利、人才培育体系、职位晋升空间、领导风格、企业文化、所在区域、办公环境等。










以上方面，一般状况下，企业拥有的优势越多，企业的核心竞争力越强。反之，假如企业没有任何优势，那招人难的问题就很难从根本上解决。所以，吸引求职者的内在因素是企业的综合实力，是企业的势和老板的势。
须要说明的是，在人才争夺大战中，与大企业比，中小民营企业并不是完全没有优势。我询问服务过的一家初创企业，做区块链和大数据业务，刚成立 6 个月，企业还处于亏损状态，也不知名，就吸引到了十几位来自阿里巴巴、华为、IBM 等知名企业的中高管和核心技术人才加盟，许多人还是降薪过来的，为什么？ 因为这家企业拥有明确的业务发展前景规划、相对清楚的组织分工、健全的股权激励机制、人性化的管理风格，以及富有创业激情的工作氛围。
问题根源：假如企业聘请有问题，根源一般不只是聘请。只有跳出聘请看聘请，深化分析企业的优势和不足，这样才能找到问题根源，制定出有效的聘请策略。
优化建议：1)调整观念：聘请是系统工程，肯定要跳出聘请看聘请，不能简洁将聘请定义为人力资源部的事。
2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心竞争力，如分析用工市场状况、企业的势、老板的势，并以此确定聘请员工的策略和标准。
3)完善人才激励体系，加强对人才的吸引力，招人方面的政策支持要明确（如引进人才的薪资待遇方面是引领型还是跟随型？ 4)明确用人部门在人才聘请和管理中的责任，与人力资源部招人工作进行利益捆绑。
5)聘请其实是对公司的营销，要树立营销的观念，变被动为主动。
误区五：人力资源是成本,老板应当重点抓业务 我们先思索一个问题：企业经营的根本，是产品还是人？ 表现及影响：有许多中小民营企业的创始人，是做市场、产品或技术出身的，他们对业务特别精通和热衷，对管理不是很擅长，或者爱好不大，认为招人就是人力资源部的事，而且人力资源部的事大多是花钱的事，不能为企业创建效益，老板的精力应当放在为企业创建效益的市场或产品、技术方面。










通常持这种传统理念的企业，受老板的观念影响，其他中高管团队也大多是重业务、轻管理，人力资源部地位比较低，没有专职人员或即使有，但专业化实力不足，进而又进一步弱化了人力资源管理的地位。
一个对人才和人力资源管理工作不重视的企业，很难有很好的运营管理水平。即使业务大发展时企业盈利状况良好，但企业的可持续发展和健康程度一般是堪忧的。
反观一些优秀企业，国内的互联网巨头腾讯、阿里早已推行人力资源“三支柱”模式，已经把人力资源部作为企业的业务伙伴，作为推动企业战略变革和业务目标落地的核心推动者，他们是企业价值的创建者。
小米创世人雷军说“创业胜利最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。”“找人是创始人最重要的工作”。
小米创立初期，雷军用 70%以上的时间去找人，小米前 101 名员工都是雷军亲自面谈，有的候选人竟然一谈就是 10 多个小时。
问题根源：许多企业招人难问题的深层次缘由，是还没有把聘请工作放到老板真正重视的战略地位，还没有把人才真正值作资源，还没有充分相识到，人才经营也是在为企业创建价值！ 优化建议：1)调整观念：企业经营的表象是产品，背后是人，经营企业就是经营人。经营人才也是在经营企业价值。
2)专业的事让专业的人来做，配置专业的人力资源管理人员，或通过外部询问专家辅导方式，逐步提升企业人力资源管理者的专业化程度。










3)企业老板要拿出肯定的时间精力，抓团队建设，从选人、育人、用人、留人各个方面，把握人才梯队建设的大方向。
以上是中小民营企业在招人方面常见的误区和问题，当然不仅限于上述内容。企业只有深层次仔细谛视自身聘请存在的根源性问题，才能更好的去解决和优化。因为能找到问题的根源，问题也就解决了一半。
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