2014年集团人力资源管理规划.doc

2014年by集团人力资源管理规划
人力资源是第一资源,人力资源管理水平如何相当程度上代表一个企业综合管理水平,因为企业的管理首先就是人的管理。
人力资源部的目标任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案;搭建统一的人力资源管理平台;规范与提高集团总部人力资源管理工作,为各下属单位提供政策支持、业务指导与服务。各下属单位在集团的统一指导下,结合本单位的实际情况,贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析
伴随着集团的高速发展,公司员工队伍不断壮大,已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。
我们在肯定成绩的同时,也必须正视目前的人力资源管理之不足:
一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提高。公司近年迅猛发展,工作量与工作要求都对管理人员提出了更高要求,很多人员忙于日常事务,而忽视了自我的进步与提升;因此,集团的职位评价、招聘录用、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强,建立一个优秀的人力资源体系,用机制来敦促与保障各类人才的进步,使之快速成长,与公司跨越式发展的需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。由于人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化,以及基层管理人员对员工管理技能缺乏;基层人员离职率较高。
三、部门设置过多、管理层人数比例过高。部门与职位设置都过多,形成了部分员工工作量不饱和,所能够掌握的技能单一;造成需要跨部门沟通事务频繁,增加了沟通成本。同时也形成了“管的人多,干的人少”的倒金字塔型管理构架;部门与岗位设置要坚持“关键岗位分权制,分散的岗位集中制”“集中权力分散化,隐蔽的权力公开化”。在管理层级方面坚持扁平化;在职位设置方面坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才?培养人才?使用人才?激励人才?开发人才?这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的,而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据,以各级管理部门的配合为支持,进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架,并实
施以集团管理为指导,分级管理为基础的,严格执行的人力资源管理体系。
五、现有人力资源管理制度体系不健全,不能很好地适应集团的跨越式发展。人力资源管控体系不系统,各制度之间衔接不紧密,可操作性不强,在管理原则与理念方面落后与企业发展,不能对企业发展起到牵引作用。。
2014年度人力资源管理规划
规划目标:科学规范、与企业跨越式发展相匹配、快速推进。
一、不同战略阶段的目标
第一阶段:搭建人力资源整体架构,夯实基础管理(14年1-3月)
应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标,结合各下属单位实际状况的人力资源政策和管理体系;夯实人力资源基础工作,将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来,形成以“集团管理为平台,下属单位实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式;并集中现有资源,有针对性地开展当前紧迫的工作,解开瓶颈环节。
第二阶段:全面推动集团化人力资源管理体系的运作。(14年4-6月)。
系统规划,实现管理的分步提升,对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理,引进各种方法和手段,推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属单位间充分形成互动,提升人力资源管理体系的整体运作效果,提升管理水平,使一大批管理人员快速成长,推动集团跨越式发展及经营战略目标的实现。
第三阶段:配合公司上市战略,发挥人力资源管理的牵引作用。(14年7-12月)。
全面夯实人力资源各项工作,根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护;在此基础上,前瞻性地开展人力资源战略管理,使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的一流水平,形成一批能够管理大型企业的人才队伍,使人力资源成为集团的核心竞争力之一,使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。
二、不同战略阶段的工作
第一阶段:搭建人力资源整体架构,夯实基础管理。
(一)、组织架构的调整
1、以科学规范、务实高效为原则,以现代企业组织架构为蓝本进行组织架构分析检讨(传统高长式与现代企业的扁平化之分析比较,拟以扁平化组织架构为主导,同时注重与企业管理者水平相匹配),拟成立与规范符合集团中长期战略规划的营销中心、财务中心、生产中心、行政中心、人力资源中心、风险控制中心等责任中心,中心下设相关部门。
2、以组织架构的合理、规范与固化来控制权力的滥用。
3、以组织架构的合理、规范与固化进行权力的合理分配。
4、以组织架构为原则明确各机构所管控对象与职责。
5、以组织架构的合理、规范与固化来确保高效执行系统。
(二)、建立高效管理模式
1、垂直指挥系统。
(1)、一个上级的原则;
(2)、正副