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水泥企业管理论文企业重组论文
水泥企业重组过程中管理制度整合研究
摘要:在企业重组过程中,要得到“1+1>2”的协同效应,就必须考虑到影响到重组结果的各方面的因素,其中管理制度的整合是非常重要的。首先分析了管理制度整合的内涵及作用,基于此提出了管理制度整合的手段。
关键词:水泥企业;重组;管理制度整合

企业发展的实践表明,企业管理制度是企业战略规划实现的基础,企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性,因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应,大大提高整合的效率和成功率。因此,中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际,中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。
一、管理制度整合的内涵
企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和,借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范,减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本,提高重组后公司内部管理与经营效率,由此带来管理协同效应[1]。
企业组织整合的基本内容包括:简化组织流程,提高效率;设计集权或者分权的组织形式,通过信息技术的引进,使不同的组织形态相互融合,提高运作效率;实行组织的并行结构,强调组织的协同性,以同时并行运作来实现组织结构的设计;建立信息同步传递的组织结构,使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。
二、管理制度整合的作用
并不是每次联合重组都能做到1+1>2,得到协同效应。原本分散的企业,通过重组后,联合在一起,无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益,实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平,改善企业的盈利能力,进而推动云南地区水泥行业价值的回归。
。重组双方通过组织与制度的整合,降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡,企业对员工的约束力较差,造成企业人浮于事,资源配置不合理,经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。
。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态,明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务,有了个人发展的动力和目标,稳定了员工的心态,从而大大地提高了工作效率,同时,新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制,从而保证了重组的顺利进行[2]。
。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内,按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作,从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。
三、管理制度整合的手段
(一)建立新的管理制度并扩散
重组联合不是简单的把企业相加,要把原来各自为政的水泥企业联合起来,组成一个整体,靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上,就建立了一整套全新的管理制度和方法,从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理,使得管理整合有序顺利推行。
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