2025年浅析集团型企业信息化规划重点（精选10篇）.docx

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篇1：浅析集团型企业信息化规划重点


“大型集团型企业信息化规划的重点，应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展，因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。本文从业务板块协同、信息化服务、信息化管控的规划重点逐一分析。”来自国内管理咨询公司AMT的信息化专家这样说到。
业务板块的协同，重点是如何促使下属业务经营实体所属产业链的协同，它可能来自于价值链各方面的协同，也可能因为形成新的生意模式而获得收益。信息化支撑业务协同，更多地是快速构建支撑新业务的信息系统促进发展。对于价值链的协同，信息化关注最多的领域莫过于研发、供应链与物流、客户服务协同的信息化。业务协同的信息化理应由总部统筹，但对于多元化产业集团而言比较困难，这样的总部通常缺乏对业务细节了解深入的人员实际去推动，所以它的角色定位更多地是统筹、促进和划分利益关系。很多集团借助或设立独立的法人机构，开展集团内部的信息化建设，进行业务协同的IT实现工作。
信息化服务，就是从集团总部的角度提供规模经济的资源共享服务，最常见的是资金、人员、知识、信息沟通等方面的共享服务。国际巨型公司在资金共享方面可谓发挥极致：通过建设全球统一的资金管理系统，在满足资金共享的同时，利用时差、汇率，进行全球资金的集中储蓄，获取隔日利息，形成收益，
几乎所有国际大型集团企业都统一进行人力资源管理系统的建设，当然也包含了在线招聘、在线培训等信息化应用。通过集中管理全球分支机构的专利知识，为下属企业提供共享利用平台，有效减少专利支出浪费。这些国外企业在信息化服务共享领域相对做得比较到位。对于国内大多数集团企业而言，规划之时也应该考虑上述四个重点共享领域。当然要依据企业的实际，匹配当前集团战略能够做到多深的程度。
信息化管控一直是企业发展关注的焦点。“想管而又力不从心”、“管什么、不管什么”、 “哪些企业管、哪些企业不管”等问题萦绕在许多集团CIO脑海中。AMT研究并发现到这些企业的焦点是围绕着数据中心全球部署、外包基地选择、信息化内部服务区域集中等领域。对于国内多元化产业集团而言，信息化管控也应作为集团管控的职能领域，所以也要明确管控方式、组织、职能、权责、流程等内容。
大型集团管控模式划分为财务集中管理、战略管控支撑、管控与运营支撑集中、管控与协同集中/运营支撑分离四种类型，可以从集团管控深度、产业关联程度、信息化水平与信息资源状况等方面来选择具体的管控模式。集团总部更应偏重于信息化规划、计划、预算、重大投资与项目、信息化决策与审批、信息化绩效评估、信息化风险控制、信息化审计等方面，是否开展信息化集中采购、运维、外包，需要从更深入的角度来探讨。
AMT的信息化专家认为，大型集团企业信息化规划是一项复杂而又简单的工作，CIO需要抓住“战略”核心主线，找准集团管控、业务协同、信息服务、信息化管控在具体企业中的痛点，结合管理变革的特点，才能切实开展“战略可落地、信息化见效益”的IT建设工作。
篇2：突围集团型企业信息化建设困局
集团型企业，具有以下特点：首先，相关多元化或非相关多元化产业经营;其次，管理层级复杂，常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;最后，公司治理结构复杂，集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式;这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性，咨询公司AMT根据常年为集团型企业提供信息化建设服务的经验，研究表明大型集团型企业信息化建设存在以下几个难点：
业务板块的信息化协同挑战
业务板块之间的信息化协同需求是伴随集团产业布局天然形成的。
有些是由业务模式创新驱动的，例如某旅游地产为核心的多元化集团，面临着怎么样促使地产业务与旅游、Shopping Mall、旅游交通、酒店以及高级休闲服务的产业板块进行业务协作和信息资源共享，以推动客户资源整合和服务创新。
有些是集团内部企业与企业之间的资源协同驱动的，
资源配置、资源协调是关注的核心，钱由谁出?谁参与?谁决策?如何从集团的全局考虑，而不是仅从单个企业的角度考虑。例如，交通行业单个高速公路营运公司的信息系统建设基本雷同，如何从共性角度考虑整个营运板块来进行信息和业务协同?
不论驱动原因如何，信息协同必然要求集团从全局来开展规划。从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求，推进信息化建设。
信息化管控的上下冲突
集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部最好不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。于是集团总部从规划和制度上约束;下属公司抢建信息系统、生米煮成熟饭后上报。这样的矛盾核心是因为集团上下的信息化管控体系没有明确划分清楚。
主与次、股与非股
主业公司信息化非常牛，非主业公司一般般;股份公司非常牛，非股份公司一般般，这些情况很常见。非主业公司、非股份公司希望能够借东风趁势而上，集团公司如何推动?上市公司的财务独立性与信息化系统共享要求的矛盾如何解决?此等问题必须从集团层面上规划，解决不同公司之间信息化资源共享的成本切分机制。
篇3：集团型企业信息化建设研究论文
在近20多年中，中国的企业在飞速的发展的同时，也深刻的认识到信息化建设的重要性，随着正式提出了互联网+的模式后，企业信息化建设的重要性更是深入到中国的每一个企业家的骨子里。可以说企业的信息化程度是一个企业最重要的核心竞争力之一。但是很不幸的是，很多集团型的企业由于点多面广，组织架构庞大，在信息化过程中，并没有很好地进行整体的战略布局，形成了各种相对独立的信息系统，信息系统之间存在信息孤岛，没有形成有效的信息链。这是目前很多集团型企业所面临的困境之一。造成该困境的原因很多，主要有以下这些：
（1）企业的领导对信息建设的重视程度不够,其次思路上并不完全成熟。
（2）企业内系统建设缺乏整体规划，没有形成有效的规章制度。
（3）企业内各个系统独立运行，存在各个信息孤岛。
（4）企业内部外部的数据之间无法有效的交互，存在重复输入的现象。
（5）系统中的功能有待完善，定制能力较差，难以满足集团的战略变化。
（6）企业没有专业的IT团队，难以支撑集团的战略发展。
篇4：集团型企业信息化建设研究论文
集团型企业信息化建设战略规划是非常必要的，首先需要明确集团信息化建设所包含的内容，一般来说可分为IT管理、IT研发、IT运维等。而信息化建设的核心就是信息系统的建设，要明确整体的系统的框架，能贯穿企业的业务流、资金流、单证流、结算流。使企业的经营管理活动在信息系统的支撑下能够高效、有序的进行。在市场竞争中能够形成产品差异、服务差异、以及品牌差异，从而形成企业自己的核心竞争力。

（1）通过信息化建设可以提升企业核心竞争能力。
（2）实现管理模式转型，打造精细化管理、降低成本、提高效率。
（3）实现业务、财务、结算、管理等多方面的无缝衔接。
（4）利用好信息技术，可以使得企业更扁平化，才能从容应对市场的变化。
（5）只有依托于信息化建设的基础，才能拥抱互联网+。

，可以通过自主研发或者采购外部的软件产品和服务等方式来开展。系统建设是信息化建设的核心的部分。
、机房管理、软件采购、硬件采购等。需要执行相关的规章制度，确保IT管理的高效和有序。在实际执行的时候可以根据企业的实际情况，选择自己管理或者外包管理等模式。
、软件安装、机房巡检、病毒防治、系统升级等。
篇5：集团型企业信息化建设研究论文
目前主流的几种方式：内部自建模式、外部采购模式、混合模式。一般来说集团型企业的业务、结算、管控等方面都存在很强的个性化要求，不管采用什么模式来实现最终都要充分考虑自身的个性化需求，同时也要兼顾灵活性，因为需求的变化速度会远远地超过我们的预期。

内部自建模式主要是指企业拥有自己的`IT团队，对于企业所需要的各类信息化系统都由自己的IT团队自主进行需求调研、系统设计、系统研发、系统测试、系统上线、系统升级等工作。这种模式的优点是系统个性化程度强，更新、维护、升级改进的响应程度较高；但是也存在弊端，就是成本较大，同时开发周期也较长。

外部采购模式主要是指企业所需要的信息系统通过采购外部软件产品的模式。接口以及二次开发的需求也同样由软件供应商提供。人员外包、项目外包都属于这类模式的范畴。这种模式的优点是系统使用成本相对较低，上线实施周期短；同样也存在弊端，个性化程度不高，更新、维护、升级、改进的响应度不够。

混合模式主要是指企业所需要的信息系统部分通过采购外部的软件产品，部分采用自主研发的方式。这种模式既考虑到了系统的个性化，同时又能兼顾系统的灵活性，可以很好的对系统的更新、维护、升级、改进作出响应。
4集团型企业信息系统建设的具体实施步骤

由于目前大部分的集团型企业内各个系统已经存在多年，并已经正常运行。建议采取分阶段、分步骤的对现有系统进行整合。整合的同时要对业务、数据、流程等方面进行整体的战略布局。

（1）整体性考量的原则，全面考虑业务流、信息流、单证流、资金流、结算流的深度融合，要能具备界面整合、数据整合、业务整合等能力。
（2）全面集成原则，既要支持逻辑集成，也要支持物理集成。
（3）生态圈原则，系统的整合平台不能成为第N+1个系统。
（4）规范化原则，规范各个应用系统数据。
（5）标准化原则，实现代码标准化，业务模型标准化，数据建模标准化。
（6）平台化原则，采用主流的平台技术，确保开放性和可靠性。
（7）流程化原则，采用工作流引擎技术，做到可自由的拆分与组装。

（1）近期目标。A、对企业主要的核心系统如业务、财务系统进行改进和整合B、建立企业的管理分析平台、数据挖掘系统，实现包括业务、财务等方面的各类分析报表，并对企业的业务财务数据进行有效分析。
（2）远期目标。A、根据企业战略发展以及应用实际需要出发，将现有系统以及今后发展可能需要应用到的系统进行规划，并且系统与系统之间，要能够实现数据的有效交互。B、对企业内各类应用系统进行评估，对一些不利与企业集团化发展的系统，考虑是否需要改进或者更换。

（1）企业服务总线模式。ESB被称为企业服务总线。ESB技术在传统中间件技术与WebService、XML等技术相结合之后的产物。它实现了系统间最底层的连接中枢，是搭建企业系统整体架构的必要部件之一。它颠覆了以前的软件架构体系，和传统中间件产品相比，它的解决方案性价比更优，并且ESB还消除了异构系统之间存在的技术差异，让不同类型的应用服务器之间可以互相协同，在不同的服务之间实现了整合。就功能角度而言，它提供了事件驱动和文档导向的处理模式，可以实现复杂的数据交互，同时它内置了许多标准接口可供用户调用。国内很多ERP厂商都提供此类型的产品，如金蝶的ESB和中创的INFORS产品等。
（2）SOA架构模式。SOA（面向服务的体系结构）这是一个基于组件开发的模型，SOA使应用系统中的各项功能模块（定义为服务）用这些服务之间所定义的接口和约定进行关联。接口是用公共的方式进行设计的，接口相对独立于相关的硬件平台、OS和开发语言。这使得建立在异构的系统中的各种服务可以采取一个标准和统一的方式进行耦合。SOA它能依据需求通过网络对软耦合的各种组件或应用实现部署、应用和拼接。Server层作为面向服务的基础，应用程序可直接对其进行引用，从而减少人工操作的依赖。SOA是一种软耦合的服务应用的架构，每个服务之间通过标准的接口进行交互与通信，不需要了解底层的接口开发与通讯机制。SOA可以理解为是B/S架构、XML、WebService等技术的后续的扩展和延伸。与以往相比，采用了SOA构架的系统能更好地适应业务的快速变化。