农村商业银行服务三农工作总结汇报材料.doc

改革创新机制深耕三农市场
——ⅩⅩ农村商业银行服务三农工作总结汇报材料
ⅩⅩ是一个典型的农业县域,也是吉林省重要的粮食主产区。ⅩⅩ农商行成立以来,在省联社党委的正确领导下,坚持做到改制不离农、发展不脱农,以组建农商行为契机,以深耕“三农”市场为目标,调整组织架构、推行事业部制改革、创新绩效考核模式,激发了全员支农动力和经营活力,进一步夯实了可持续发展基础。
一、推行事业部制改革,促进总部向集约化经营转型
(一)立足总部转型,明确条线职能。为使ⅩⅩ农商行改制与转制同步,发挥好一级法人优势,农商行成立后,围绕做大总部、集约化经营和有效支农,不断探索研究事业部制改革模式和路径,调整组织架构和职能定位。将总部各职能部室按照前、中、后台划分为三类,其中,对总部前台部门和基层支行、分理处实行事业部制管理,对总部其他部室实行定量、定性指标考核。在事业部制的总体架构下,总行集核算、投资、决策、风控、监督、运营于一体,由原来单一的管理型转变为经营、服务和管理型,成为集约化经营的主体;前台业务部门和各支行、分理处在总行授权下,核算相对独立,资金虚拟计价,按照经营业绩和创利多少论绩效,成为了营销中心和创利中心,突出了以市场为导向、以客户为中心的组织架构模式。
(二)整合机构人员,优化资源配置。一是调整部室设置。
按照“管理扁平化、决策科学化、业务精细化、操作流程化”的原则,加强前台营销专业部门特别是“三农”部门的人员配备。总行先后成立了贷款营销中心、小微服务中心、市场拓展部、电子银行部等前台营销部室,将专业人员和精干力量充实到前台部门,提升总部营销和直接创收能力。二是实施定编定岗。按照“以事定岗、以效定岗、以岗定责、岗位、成本、效益相统一”的原则,重新对基层及总行部室定岗定编,综合考虑岗位职责、工作量、业务规模和风险控制要求等因素,科学核定岗位及人员编制。全辖前台人员增加32人,分流低效网点人员20人。三是推进流程化管理。针对事业部制改革,重新梳理操作流程,制定了七大专业、十二个管理流程,确保各项业务在风险可控的前提下,高效快捷办理。
(三)转变经营理念,促进规范经营。在事业部制改革的过程中,农商行不断加强员工思想教育,强化员工专业能力培养,保证了各项改革措施落地。一是加强员工专业培训。每年都开展岗位练兵,组织全员培训,聘请专家授课;组织高管和中层走出去,到发达省份学习,全面提升团队素质。二是加强风险防控。按照“事业部授权管理、计价核算、明确职责”的原则,初步搭建起覆盖“道德风险、信用风险、市场风险、操作风险、运行风险、政策风险、产品风险”的全面风险管理体系框架,并按照“准入、运行、退出”的要求,对信贷、会计等业务进行严格的运行过程管理。三是完善内控体系。在省联社的规章制度下,制定适合本行的实施细则,并加强制度执行的检查监督。通过加强员工培训、完善风险控制体系,做实了事业部制改革的基础。
二、改革绩效考核办法,激发全员转型活力
(一)建立目标考核体系。目标考核和绩效激励是方向、是引领,是保障事业部制有序运行和支农工作深入开展的前提。一是科学进行经营目标考核。按照省联社经营目标考核要求,结合农商行实际,把事业部考核分为指令性指标和指导性指标。指令性指标主要考核到期贷款回收率、存款日均增长额、存款净增额、利润、收息额、不良贷款净下降和电子银行