2025年管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版.pdf

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学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎
教材各章案例分析题参考答案

第 1 章
案例 1-1 节约后的致歉

案例 1-2 忙碌的生产部长
、领导、非管理工作、组织、控制
. 上半年获得利润 __0_ 万元，下半年利润将增加到 __900_ 万元

案例1-3 仓促上阵的新车间主任
（一）
（二）略

第 2 章
案例2-1 阿斯旺水坝的灾难
主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟
要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定
目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例 2-2 钟表王国的困惑与再起
主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的
研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销
策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例 2-3 “掷硬币”实验
从纯理性的角度说，实验中提供的两个选择的答案应该是相同的；但实验的结果却
并非如此，实验一中的参加者倾向于 “选择 B”，实验二中的参加者倾向于 “选择 A”，这
种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。也就是，人们据以
做出反应的刺激物是经过主观感受的， 实验一中 “肯定 ”发生的是 500 元收益，而实验二 “肯
定”发生的是 500 元付出，这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判
断，所以导致了其抉择的差异。
具体地，用决策树方法计算可得：实验一中的预期收益为 1000 元（确定值） + 500
元（期望值 vs. 确定值） = 1500 元；实验二中的预期收益为 2000 元（确定值） － 500
元（期望值 vs. 确定值） = 1500 元。单纯从数字来看，两者并无差别。但是，实验一中
会导致 B 被选取， 是因为它将带来“无风险 ”的确定值 500 元，而不是 0 与 1000 元收益机
会各半的期望值 500 元。实验二中会导致 A 被选取，是因为同样将损失 500 元，但在 0
与-1000 元机会各半的风险状态下，决策者会偏好此期望值中暗含的 0 损失的“机会”。由
此可以看出，在不同的思维框架下，实验参与者会在主观上做出如下判定：实验一中的
选择 B 有“确定 ”的收益 1000 + 500 = 1500（元），优于选择 A，因为后者“可能 ”只有 1000
+ 0 = 1000（元）的收益；实验二中的选择 A 有“可能”带来收益 2000 －0 = 2000（元），
1
: .
2
天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。——《孟子》
优于选择 B，因为后者 “肯定 ”只有 2000 －500 = 1500 （元）的收益。可见，现实的决策
问题是不能纯粹用数理方法来求解的。
案例 2-4 石油制品开发决策
表 12－1 企业在四种不同状态下的收益状态及方案选择
（单位： 百万元）
状 态 期望准则
乐观准则 悲观准则 折衷准则
低价 现价 高价 禁运 [假设各状
（ X ） ( Y ) (αX+βY)
方 案 态等概率]
1．研究 -50 0 50 55 50 -50 (α-β)x50
2．边研究、边开发 -150 -50 100 150 150 -150 (α-β)x150
3．应急开发 -500 -200 0 500 -50 500 -500 (α-β)x500
相对收益最大值 500 -50 α值较大时
及选取的方案 第 1 方案 第 3 方案 第 1 方案 第 3 方案

表 12－1 后悔值决策法计算表 （单位： 百万元）
状 态
后悔值
低价 现价 高价 禁运 最大
方 案 （B1） （B2） （B3） （B4） -50-B1 0-B2 100-B3 500-B4 后悔值
1．研究 -50 0 50 55 0 0 50 445 445
2．边研究、边开发 -150 -50 100 150 100 50 0 350 350
3．应急开发 -500 -200 0 500 450 200 100 0 450
相对收益最大值 -50 0 100 500
最大后悔值中最小值 350
及选取的决策方案 第 2 方案
可以看出，在不确定型决策中，使用不同的决策准则，会带来不同的方案选择。采
取期望准则的人， 在各种状态出现概率相等的情况下， 会从期望收益值的考虑中选取 “研
究”方案；采取悲观准则的人也会选取“研究”方案，但这时考虑的是，万一发生亏损，
损失的额度较小；采取乐观准则的人会选取“应急开发”方案，因为其可能得到的收益
最大；遵循后悔值决策准则的人，则偏向于选择“边研究、边开发”的方案。在不确定
性面前，人们的抉择会如此不同，所以决策分析中不可忽视决策者面对风险时的心理与
行为因素。
案例2-5 联想手机业务的“卖”与“买”（略）
Anli 2-6 魏明的选择（略）

第 3 章
案例 3-1 每天看总数，看不见损失；每小时分开算，暴露了损失
1．徐航的做法体现了科学管理思想。
2．该系统模型中要刻画出“投入－转换－产出－反馈”的关系。其中， “转换”的
过程包括有若干环节或步骤，而“产出”、“反馈”中都涉及作为精密塑胶事业部“顾
: .
丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。——杜甫
客”的洗衣机事业部，因此，这是一种开放系统模型。将转换过程各环节仔细划分后，
可以对比出改变前后的流程变化。
3．站在精密塑胶事业部的角度看，为“顾客”供货的周期缩短了，是该业务单位改
进了顾客满意度方面的效果指标。
案例 3-2 节拍提升后的“冲击波”
由缩短一个瓶颈工位的节拍到整条生产线效率的提升，再到一系列“冲击波”的产
生，这些表明了在各部分相互依存的系统中，管理者首先要学会系统思考，在整个体系
中抓关键环节，并处理好各环节间的平衡与协调。
案例 3-3 管理理论真能解决实际问题吗？ （略）
案例 3-4 一家大型制造厂中的控制力之争
1．该解雇事件所引起的一系列问题，源自于该企业管理者没有认识到的非正式网络
或非正式组织的影响。群体层面的组织行为理论，是一个合适的理论解释角度。
2．体现某种关系状态的组织， 既是对身处其中的行动者的一种约束， 又是行动者 （作
为许多人中的一员）的行为塑造的结果。行动与结构是相互依赖的；组织不仅体现为一种
静态的结构，也是一种动态的过程；在动态的过程中，行动者的能动作用可以使组织的结
构发生改变或演变。在这方面，演化经济学、复杂系统理论中的自组织理论，以及社会学
领域中的行动者－网络理论等，可以为管理学的研究提供新视角。

第 4 章
案例 4-1 业务扩展中的化妆品公司

案例 4-2 新业务拓展的计划 ：B
案例 4-3 从“编计划”到“做预测”

案例4-4 网络广告业者怎么筹划未来的发展 （略）
案例 4-5 乔森家具公司的五年目标 （略）
案例4-6 海尔集团在全员中推进“个人事业承诺” （略）

第 5 章
案例 5-1 绘制组织图（略）
案例 5-2 重组中的木材公司

案例 5-3 某项目融资的决策过程
工程技术人员 —>总工程师 —>总经理 —>CEO/个别董事—>董事会—>财务人员 —>财务主管


抉择前的信息收集与方案设计 抉择 决策方案的细化与执行

案例 5-4 一对“孪生”企业的不同组织模式
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: .
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博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。——《礼记》
围绕环境不确定性以及结构与战略之间的关系进行讨论，对比“扬长补短”和“避
短扬长”两种不同经营思路下企业如何能够保持长久的生存和发展。
案例5-5 泰康公司营销系统的组织

案例5-6 学生会的机构变革（略）

第6章
案例6-1 “迷你”企业
A、B小组实际采取的是两种不同的领导模式。A小组注重成员之间的相互沟通，采取
的是民主式的领导方式，与以自上而下沟通（实际主要是命令、指示）和专权式领导为特
征的 B小组相比， A小组解决问题的效率明显低许多。两个小组所处的工作环境都是：任务
目标实际上是明确的，即找出大家都持有的某种共同的图案，而且要在最短的时间内完成
任务。根据这些对比点，我们可概括出B小组优胜的原因为：（１）迅速明确了小组的任
务目标；（ 2）主要采取纵向沟通的方式，使成员澄清了原先不明确的任务目标，并将上
级的意见和指示迅速下达；（ 3）高层领导者深度介入到问题解决方法的思考和探索中，
并及时果断地作出决定，使小组按照其设计的方案很快按部就班地完成了任务。与 A小组
相比，B小组的董事长在解决问题和作出决策方面起着更积极主动的和更关键的作用。
案例 6-2 逐渐巩固了领导地位的首席执行官