不懂带人你就自己干到死.doc

不懂带人你就自己干到死(解读版)逻辑思维
导读    中国有句俗话,一个好汉三个帮。而如何让独木带领树林成长,如何让孤掌带起众鸣,这就必然涉及到管理层面了。管理是让人把事情做好的艺术,而我们界定管理是否牛逼的唯一方法是:团队是否在朝着目标前进。
同时,管理者如何处理好“领导”和“教练”这双方面角色,也是界定管理者能力的标准之一。本书会通过提供大量的新理念和新工具,帮助读者提升管理能力的两个方面:领导力和执教能力。本书会帮你把已经做得很好的事情做得更好,创建属于自己的聚焦答案工作法。
    解读版将告诉你:
●聚焦答案模式的四大基本原则;
●如何提升语言能力、如何与员工谈话的效用
    最大化;
●你在与员工的互动中可以做些什么、如何与员工建立良好的关系;
●在什么时间进行对你的干预方案,能达到事半功倍的效果;
●设定场景,对相关专题进行讨论,回答一些实际问题。
   适合哪些人阅读?
●团队领导者和管理者;
●想要建立团队的人;
●想要让团队更为强大的人。
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    汤姆最近刚升职总监,就注意到一些同事在违反新规定,让部门的门整日关闭,而非保持敞开。汤姆在认真考虑之后,通知技术部门把这些门的合页都卸掉了,这个干预不仅达到了目的,而且没有导致员工的不快。如何在公司飞速发展中,让员工和你同一条战线,避免彼此疏离和对立呢?
    周一早上,问题导向公司的战略会议召开:为了确定公司下一步的行动方案,问题导向公司的经理们觉得必须深入分析,目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此?是哪里做得不够好?这种糟糕的情况应该归咎于谁?在会上,他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。谁应该对此负责?慢慢地也是必然地,每个人都沉浸在深入挖掘问题的行动中。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者都专注于挖掘问题背后最深层的原因,而忽略了解决方案。
    从以上的案例可以看出,传统管理模式解决问题的办法是:
●调查问题由来,分析相关方面;
●其次,探索问题的根源,努力弄清楚问题是如何发生的;
●最后,列出清除根本原因的步骤。
    但是,如果用这些管理方法来对待人与人的关系,就会遇到以下问题:
●过程中会陷入互相指责,并没有解决问题;
●传统管理模式迫使人们往回看,而忽视了未来。
    当问题导向性的管理者吩咐别人怎么做的时候,人们往往倾向于逆反,你让我往东,我偏偏要往西。
    所谓带人,并非是简单地带人朝着一个方向飞奔,而是管理人,而管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。“聚焦答案模式”遵循“简单就是最有效的”原理,消除所有不必要的复杂性,同时创建快速有力的解决方案,快刀斩乱麻地管理好人,解决好问题。
聚焦答案模式的具体表象有4个,我们在遇到问题的时候,不妨多考虑一下这四句话:
●如果东西没有坏,那就不要修补它;
●不要做没有用的事情;
●多做有效的事情;
●如果你发现一个方法有效,那就把它教给别人,或者从别人身上学习它。
    所以,解决方案属于未来,而问题属于过去。聚焦答案模式不是专注于过去的问题,而是聚焦于期望的结果。你希望达到什么结果,那么你就要带出什么样的人。而你希望自己带的人是什么样,你带的人就是什么样——这才是聚焦答案模式要助你一臂之力之处。
    在欢迎诸位参会人员之后,会议主席提出了如下问题:“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢?尽管我们遇到了一些问题,但有哪些工作还是进行得很顺利?我们公司的优势是什么?想想我们过去的成功,我们是怎样实现的?哪些事情是我们要继续坚持做的?上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的?”然后请在座的团队成员发言讨论。
    发言讨论一段时间之后,主席进行了总结,然后说道:“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识,要解决公司现在的问题就容易多了。”每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识,朝着更好的未来努力。
可见,聚焦答案模式下,困难甚至危机,正是我们发挥优势的机会。我们并不是得了“问题恐惧症”,而是聚焦于解决方案。我们共同朝着积极的行动方案前进,一步步地努力。
,员工才会听;如何听,员工才会说?
   要知道,沟通是双向的。带人的第一技巧是会听。倾听是一门艺术,是单向的交流。不要让自己的先人之见扭曲别人传递的信息,做到毫无偏见,敞开心胸,才能全面理解对方的信息。要以“毫无所知”的态度去倾听,把“自我中心”抛在一边,同时要兼具勇气、智慧和灵活性。真心地听别人讲话,而不是只听自己想听的内容;在倾听中,寻找在员工思路中,能够天然与可能解决方案相联系的要素。所以,好的倾听者能够在错综复杂的问题中找