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哈佛管理导师——时间管理辅助工具
待办事项清单
使用本表记录你每天的任务。记住当它们完成后要打叉以示完成。
日期
任务
所需时间(小时)
完成日期
哈佛管理导师——处理沟通困难辅助工具
寻找困难根源工作表
利用此表帮助你找出困难的根源。
如果沟通困难是某种问题行为的结果
你对局面的看法与对方有哪些不同?
对方的动机可能与你有哪些不同?
你觉得对方的工作或沟通风格有哪些方面让你感觉困难?
最终——对于困难的根源你能得出什么结论?
如果沟通困难是某种困难局面的结果
描述造成困难局面的问题、立场与利害关系。
你的目的、目标与对方有何不同?
最终——对于困难的根源你能得出什么结论?
© 版权所有:哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998
哈佛管理导师——处理沟通困难辅助工具
回报工作表
利用下列工作表估计处理某个问题的代价和回报。
困难行为
你如何形容你与此人的接触?
这些问题行为将如何影响你将来与此人共事的能力?
(使用1至5的衡量尺度,5为影响最强烈)
完全不影响——————————————————————————————影响巨大
1
2
3
4
5
如果你们俩能够成功地处理这一问题行为,将如何有利于你们的工作关系?
(使用1至5的衡量尺度,5为好处最大)
没有好处——————————————————————————————好处巨大
1
2
3
4
5
取得的回报值得你付出时间吗?
值得
不值得
困难局面
你在此局面下的目标是什么?
应对这一局面的代价如何?
好处是什么?
取得的回报值得你付出时间吗?
值得
不值得
© 版权所有:哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998
哈佛管理导师——处理沟通困难辅助工具
激励因素工作表
利用这一工具确定你能够如何最有效地应对他人的行为动机。
你观察到的行为
他人的需要
选择下列之一:
1.        把事情做完
2.        把事情做好
3.        与他人和睦相处
4.        引起注意
5.        避免惩罚或反对
6.    其它(具体说明)
你可以提供的帮助
沃德花许多时间在我的办公室里闲扯,且不时穿插着谈到工作。
3
确保交流的有的放矢。让沃德知道他是团队中有价值的一员。
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哈佛管理导师——处理沟通困难辅助工具
观点与行为
利用这一工具从你所处的立场以及他人所处的立场来界定形势。
形势如何?
是什么让你形成你的看法?
你为何这么看?
对方怎么看?
对方为何这么看?
概述两种意见的主要差别。对每一种差别,列出任何可能的解决办法或共同之处。
差别
解决办法/ 共同点
© 版权所有:哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998
哈佛管理导师——处理沟通困难辅助工具
事前与事后:规划工作表
利用此表对某次沟通困难的处理进行计划,并对所发生的情况进行记录与评估。
准备
你的目标是什么?
你对形势或与对方关系的看法如何?
沟通过程中
对方的看法如何?
你向对方说明了你的看法与理由吗?
他或她怎么回答?
评估
过程进展如何?
你的目标实现得有多成功?
在将来的沟通中你会做何改进?
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哈佛管理导师——员工指导辅助工具
指导计划表
在每次指导开始之前填写此表,花时间将你所希望达到的确切结果和如何具体进行实施加以详细说明。
参与讨论的人:
日期:
需要指导的方面(依据观察结果而定):
指导目的:
预期结果:
为什么指导如此重要(例如,利害关系是什么?结果是什么?):
潜在的困难
处理办法
1.
1.
2.
2.
3.
3.
具体行动
1.
2.
3.
@ 版权所有:哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 经AT&T批准使用。
指导者自我评价检查表
以下是一些与技能和能力有关的问题,而这些技能和能力是作为一名称职的指导者所必须拥有的。指导者使用本检查表来评价自己的指导效果。
问题
是
否
1. 你是否表现出你对于被指导者职业发展的兴趣,而不只是对其短期绩效的兴趣?
2. 你是否既提供支持又允许自主?
3. 你是否确立了既有高度又可行的目标?
4. 你是否发挥了典型的作用?
5. 你是否将商业战略和预期行为理解为建立目标的基础?
6. 你是否与被指导者一起工作、共同探讨,以寻找可供选择的办法或解决方案?
7. 在做出反馈之前,你是否仔细并毫无偏见地对被指导者进行了认真观察?
8. 你是否将观察与判断和猜测区别开来?
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