电力集团信息化建设规划.pptx

信息化建设规划
信息中心
新型工业化道路的必然选择, 信息化是支撑国家发展、企业发展的核心手段。
从国家要求、集团要求和信息技术
三个层面,来分析如何开展信息化建设。
信息技术发展
集团业务发展要求
集团管控要求
集团战略要求
国家要求
国家经济发展形势呈现“新常态”
经济呈现“新常态”
2014年11月9日在APEC领导人峰会首次系统阐述“新常态”,“中国经济呈现新常态”。
速度——“从高速增长转为中高速增长”,
结构——“经济结构不断优化升级”,
动力——“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。
我国经济处于“三期叠加”状态
增长速度进入换挡期,结构调整面临阵痛期,前期刺激正常进入消化期。
电力工业发展的“新常态”
电力需求:中低速增长,%
电力供应:产能过剩问题突出,发电利用小时下降235小时。
电力投资:大规模投资结束,绿色低碳成为电力增长的主要方式。
资源配置:跨区域、大范围、远距离将成为电力资源配置的重要途径。“西电东送,北电南送”
环保形势:环保指标日益严苛成为电力发展必须面对的“硬约束”。
盈利能力:火电业务仍然是影响发电企业盈利的主要因素
经营风险:资产负债率居高不下和低效无效资产侵蚀严重的问题相互交织
煤炭市场:价格仍有上涨空间,发电成本上升。
资金市场:钱紧、钱贵的局面并没有实质性改变,财务成本继续维持高位。
发电企业
新常态
电力需求
电力供应
电力投资
资源配置
环保形势
盈利能力
经营风险
煤炭市场
资金市场
电力行业作为经济发展的晴雨表,电力工业发展也将进入发展“新常态”。
电力体制改革方案即将颁布
电力体制改革方案即将颁布,总体思路“管住中间,放开两头”,发电企业将被完全推向市场。
电量方面
电量计划逐步放开、取消,发电企业直接进入市场,电力竞争加剧,电力成本控制和市场营销压力加大。电力营销成为市场主线。
电价方面
定价权下放,输配电地方政府定,上网电价市场定,降电价是趋势。电力改革的成本更多的可能由发电企业承担。
电量交易方式将会发生变革,形成多买多卖格局
新常态下的管控模式要求
集团总部:四中心
作为全集团的战略管理中心、生产经营指挥中心、资本运营中心和资源配置中心。新时期,要加强集团总部对投资、财务、人力资源、重大资产处置等关键事项集中管控,由集团总部统筹平衡,实现集团公司整体利益最大化。
分(子)公司:三中心
作为经营管理中心、投资中心和利润中心。新时期,要充分发挥经营管理责任,提升市场敏锐性和盈利能力。
基层单位:三中心
作为安全管理中心、利润中心和成本控制中心。新时期,要抓好发挥安全生产,控制成本,精益管理,提高企业竞争力。
集团公司三级管控职能
新常态下,集团产业发展要求
发电主业:优先发展经济发电地区的大型火电项目,重点推进水电梯级水电开发,风电
煤炭产业:按照市场化运作要求,做好营销,提高市场竞争力。
科技环保产业:发展优势业务和领域,加快整合配套产业链,全面提升产品的质量和服务水平。
金融产业:深度整合金融资源和业务,深化产融结合、融融结合,加大金融创新力度,完善服务体系,切实防范金融风险,提升服务能力和创效水平
物流产业:物资物流深化三级物资保证体系,推进集团公司统一招标,加大集中采购力度,加强备品备件统一管理,拓宽服务深度和广度。燃料物流要充分发挥港航场储作用,积极开拓外部市场。
新常态下,持续加强板块内部的集中管控,加强板块间的产业协同,实现整体利益最大化。
技术新常态,新技术
为企业进步和创新带来了更多机会
提升管理精细化,
提高对发电生产掌控能力
智能预测分析
确保企业科学高效决策
创新业务模式,
实现更大价值和更好服务
改变生产
改变企业
改变行业
大数据
云计算
物联网

面向服务架构
柔性处理技术
现场移动
高级表计体系
集团信息化发展阶段
2002
2006
2008
2014
…
基础网络、单个系统、生产营销报表系统、OA、邮件系统建设,满足集团基本的生产、经营管理、办公需求。
成立之初
注重基础设施建设
规模发展阶段
注重多业务系统覆盖
实施GD193规划,完善网络及安全基础设施,建设一体化平台,开展九大业务应用建设。建成共享技术平台,初步满足业务数据共享需求;相关产业系统初步建设。
随着集团发展产业从单一发展到多元综合发展从注重规模发展到注重质量和效益
信息化随业务需要发展建设
重质量、效益发展阶段
注重集团化管控、协同建设
围绕新形势战略目标,进行信息化顶层设计,深化应用已有建设成果,加强相关产业信息化建设,促进相关产业协同发展,满足集团化集中管控、精细化管理、科学决策需