客户服务KPI.pptx

CGCSL客户服务KPI规划
经销店与客户服务部的KPI关联
2015. FEB
2
KPI与平衡计分卡
KPI数量与分类说明
KPI一二级核心指标说明
项目大纲
项目大纲
克莱斯勒售后服务KPI背景及重要性
3
项目背景理论介绍
平衡计分卡是美国哈佛大学著名管理会计学家Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作设计的,在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分法:良好绩效的测评体系》,第一次提出了“平衡计分卡”这一概念。随后平衡计分卡成为企业进行日常业绩KPI管理的重要理论工具。
本次客户服务部的KPI设计采用了平衡计分卡的理论,从财务管理、客户管理、流程管理、学习与成长四个角度进行设计,并利用鱼骨法将KPI指标设定不同层级,并将KPI指标与经销店岗位、客户服务部联系起来。
KPI设计原则
利用平衡计分卡理论,KPI原则上从财务管理、客户管理、流程管理、学衡计分卡保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡
1
2
3
4
财务管理
流程管理
客户管理
学习与成长
4
KPI设计原则
学习与成长层面
员工技能支持
客户管理层面
客户满意度
客户忠诚度
经销店盈利能力
财务管理层面
流程质量
流程时间
流程管理层面
5
KPI整体设计
KPI整体设计三个级别、四个层面,共计74个指标,其中一级指标13个,二级指标23个,三级指标38个。
6
KPI级别·
财务管理
管理流程
客户管理
学习与成长
总计
1级
3
5
4
1
13
2级
5
9
8
1
23
3级
5
15
15
3
38
总计
13
29
27
5
74
KPI整体设计
KPI角色整体设计六类,客户服务部对应厂家岗位,总经理、售后经理、前台经理、车间经理、零件经理对应经销店岗位。
7
KPI角色
财务管理
管理流程
客户管理
学习与成长
总计
厂家关注
9
15
12
2
38
总经理
13
17
23
3
56
售后经理
10
22
26
5
63
车间经理
4
12
3
0
19
零件经理
2
9
0
0
11
前台经理
2
7
18
4
31
8
KPI整体设计
指标对比
级别
财务管理
管理流程
客户管理
学习与成长
总计
新增指标
1级
1
5
2
1
9
2级
3
9
6
1
19
合计
4
14
8
2
28
原指标
1级
2
2
0
0
4
2级
2
2
0
0
4
合计
4
4
0
0
8
总计
8
18
8
2
36
一二级关键指标中新增指标28个,保留厂家服务部原有指标8个。
9
KPI各模块介绍(一二级指标)
财务管理指标中厂家重点关注服务吸收率、服务毛利率、售后总产值、零件销售收入等,目的为监控和分析经销店盈利能力。
序号
KPI名称
与克莱斯勒原KPI指标对比
定义
计算公式
财务管理
服务毛利
新增
经销店财务统计周期内售后服务毛利收入
服务毛利=维修毛利+汽车增值服务毛利+其它收入毛利
服务吸收率
新增
吸收率指服务毛利占4S点固定运营费用的比例
售后毛利率/经销店固定费用×100%
服务毛利率
新增
经销商财务统计周期内售后服务毛利占总服务收入的比率
售后服务毛利/售后总产值×100%
售后总产值
原有指标(产值)
经销商财务统计周期内售后服务总收入
售后总产值=保养产值+一般维修产值+汽车增值服务收入+其它收入
总入厂台数
原有指标(入厂台次)
统计周期内入厂接受服务的车辆台数
本品牌汽车客户付款总入厂台数+非本品牌汽车客户付款入厂台数
服务客单价
原有指标(客单价)
统计周期内入厂接受服务的客户单车服务价格
售后总产值/总入厂台次
零件销售产值
原有指标(配件目标达成)
经销店财务统计周期内零件销售收入
统计周期内售后零件销售收入合计
备件销售产值
新增
经销店财务统计周期内备件销售收入
统计周期内售后备件销售收入合计
10
KPI各模块介绍(一二级指标)
流程管理指标中厂家重点关注一次修复率、工位周转率、零件件次一次满足率、库存周转率、库存深度,分析流程管理效率,保证流程质量和流程时间。
序号
KPI名称
与克莱斯勒原KPI指标对比
定义
计算公式
流程管理
一次修复率
新增
统计周期内指一次性修好无需返修的台次占总维修