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组织结构的七宗罪.doc组织结构的七宗罪|第1
.lunwen1. 一般情况下,只有死者的名字才会打上框。但如果是组织结构图,经理们却非常喜欢把人们放在框里。他们把这些框子搬来搬去,重新整理为整洁、有序的排列。这还不够。他们希望员工能老老实实呆在自己的框子里。有的员工很喜欢这样。那是他们的地盘,别人不能侵犯。但是对很多经理来说,他们又找到一个借口去玩弄更多的权术。他们把这些员工当成人质,和其他的经理进行交易。
当然,如果使用得当,组织结构图可以服务于活人,而不是死人。它们可以简化和澄清组织中一个很关键的问题,也就是谁控制什么的问题。即便现在是扁平结构的天下,控制权的问题依然是组织的基础一一管理从来就不讲民主,将来也不会。
在所有行业中,所有的公司中,清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。
设计恰当的组织结构图有很多种方式,但是有太多的组织结构图被弄得复杂异常。
按照建筑师的格言:形式服从功能,一家公司的组织(形式)应该服从于它的功能(战略)。但是有些公司却以某种形式搞乱了自己的组织。在组织设计中,有7种致死之罪一一如果你看着哪种眼熟,可要小心了。

非常流行。一般来说,最高层的经理以此来表示,公司的领导层确实处在组织金字塔的最基层,他们的工作就是支持公司的最大多数一一址在金字塔顶端的一线员工。这一点至少让说这话的人印象深刻。但是对于聆听此言的一线员工来说,他们发现自己在顶层的日子并不好过。他们看到顶层的人都大头朝下,头晕脑涨,濒于失控。所有一切还是要靠图表底层的伟大领导们。
领导的讲话不妨稍作改动,可以说公司的金字塔是侧倒式,使一线员工能更直接地面对客户。这种结构图可能更诚实。它说明,员工和战士一样,要冲在前线面对顾客。

现在,大多数经理们都已熟知组织竖井的危险性。这种结构在传统的、功能性的组织中最为普遍。这样的组织适于非常稳定的环境。如果环境快速变化,或是有困难意外出现,问题就会产生。成功的时候,每个人都有份。世道一变,忽然间都是别人不好。
一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责,也可能不负责,要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申,所以不同的竖井之间既不讨论,也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上,在那里相互交融,再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢,而且更常见的是,这些根本就不存在。

它和竖井的关系最近,而且最有可能用来加强竖井模式。以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。每一层饼都是组织的一个层级。组织结构图中的层级越多,或者说,饼越多,组织越朦肿、行动越缓慢。对于沟通与决策来说,每一层饼都是一个过滤器,或是障碍物。
层级众多的竖井式组织是为稳定的状态而设计的。它行动缓慢,反对冒险,非常麻烦。在很多国家,这种组织被称作政府机关。

如果你把饼放在竖井之间,就出现了洞穴式的结构。经理们被困在两个竖井之间。上面是更高层的经理,下面是地板。更底层的主管们在地板之下活动。经理们观望着外面世界的影子从洞穴入口处闪过。在洞穴里,责任是有限的,沟通是有限的,对外边