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案例四:责任会计案例
海尔集团是世界白色家电第一品牌,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。
1997年,海尔集团销售收入首次突破100亿元;1999突破200亿元;2004年,海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,累计申请专利9738项,其中发明专利2799项。仅2009年,海尔就申请专利943项,其中发明专利538项,平均每个工作日申请2项发明专利。
海尔以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式,努力打造满足用户动态需求的体系。
海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。SBU是英语Strategical Business Unit 的缩写,意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易。
海尔全员推行SBU的目的,是为了克服大企业病,让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力,会“跳舞”。
SBU 具体的体现就是速度和创新,即把目标量化到每个人身上,每个人都去创新,都以速度去争取用户。SBU的原则:“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。
SBU 的四个要素是:市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬,这是企业的四个目标,要转化到每个人身上去。市场目标:以速度体现的市场竞争力,创造用户资源;市场定单:以创新创造有价值的定单,实现市场目标;市场效果: 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据,并由企业信息化系统显示;市场报酬:自己创造的市场增值部分在收入中的体现,并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工意味着要成为创新的主体,应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值,就是经营自我。
SBU 经营的三个特征,一是:没有上级,没有下级,只有市场目标和市场关系。二是:没有起点,没有终点,只有把握市场变化不断地创新。三是:建设充满活力,有速度,有竞争力的市场终端。
海尔通过SBU大力倡导“人单合一”。就是每个人都有自己的定单(定单就是市场),都要对定单负责,而每一张定单都有人对它负责,即“人人都管单,单单有人管”。
海尔集团的组织架构图如下:
问题:
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
2、请参照责任会计的相关理论,分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。
3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。
案例分析如下:
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
答:海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的,即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。其不同之处在于:职能性组织结构是静态的,是对上级负责的;包含SBU的流程是动态的,是对市场负责的。在职能性结构中,是权力说话,下级对上级负责,是一个金字塔式结构,每个员工都是金字塔的一块砖石;而SBU结构是一种扁平的结构,每个员工就像是生命体的一个细胞,而企业内部市场就像是生物的体液,它承载细胞之间的各种流动,在企业里,对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物,所以会历经沧桑满目疮痍;因为后者是动物,所以能代代繁衍