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七步从销售管理者到领导者
从销售管理者到领导者
前言
从部门销售经理、总监、区域总经理(管理者)到成为公司的 CEO&COO(领导者),是
职业生涯中颇具挑战性的角色转换,究竟该如何过渡?其实,你只需七步。
从管理一个部门到领导整个公司, 是职场人一次重要的职务升迁: 开始跨部门管理多个
业务版块, 第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道, 高处
不胜寒,但“寒”从何来, “寒”在何处?为此,作者访问了 40 余位高阶管理者,既包括潜
力无限的管理人才与高级人力资源专家,也有首次成为领导者的人。
一系列访谈和研究的成果显示: 优秀的管理者要成为称职的领导者, 必须在领导重心与
核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。
我把这一过程总结为“ 7 种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战
略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1
从专才到通才
要想具备领导整个企业的能力, 他们需要从专才变成通才, 即要对各个职能部门都有足
够的了解。
怎样才是“足够”?企业领导者必须能够( 1)做出有利于全局的决定; ( 2)分门别类
评估人才。 为此,他们需要认识到, 各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维
模式和语言。作为“一把手” ,有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部
门解决业务问题的不同方式, 每个部门使用的管理工具 (贴现现金流、 顾客细分、 工艺流程、
接替计划、 门径管理等) 也是五花八门。 领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们
翻译。 关键是, 领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法, 知道如何
管理自己不擅长的领域。
通过直接投入, 公司在每个部门建立起标准化的评估体系, 能够确保新领导者更快掌握
局面。 即使公司没有这类系统, 聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系, 从中学到有
用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识) ,从而开发出他们自己的模板,正可
谓他山之石可以攻玉。
2
从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、 培养和管理, 是专注于具体业务的分析型人才。 而公司领
导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才, 这样才能解决相互冲突的问
题,但是,光有分析能力远远不够, 他们还要知道如何做取舍, 就自己的决定给出合理解释。
这时候, 之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。 此外, 之前从主管到高管的那
段历程也能提供一些前车之鉴。 但是, 领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路, 你只
能从结果中去吸取经验教训。
3
从战术家到战略家
新角色的一个核心职能是公司的总战略师。 要做到这点, 他需要忽略那些细枝末节, 把
思想和时间都解放出来, 用于关注更高级别的事物。 更笼统地说, 他需要具备一种战略性思
维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能: 水平切换能
力、模式识别能力以及思维模拟能力。 水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切
换的能力, 即知