解决问题的基本方法七步法.pptx

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第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点
一个主要问题或可靠性很高的假设
具体陈述而非笼统说明
富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)
行动性强
以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
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其他方面:问题的背景情况

哪些是你的听众?
谁有决策权,谁会执行?

哪些是决策者较为关心的问题?
你如何协调各利益方的目的?

哪些因素将不被考虑

决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功

允许多少时间解决该问题

需要多高的准确度?
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逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树?

解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分
不同部分可按轻重缓急区分
工作责任能分派到各人

将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题
所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)


第二步:分解问题
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类型
描述
推论的成份
首先定义问题,再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案,然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
列出关键问题,使之能用「是」或「否」来回答,然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列
推论
以假设
为主
问题图
利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题
逻辑树的末梢以问句形式结束
利用问题图来找出选择方案,通常在项目后段程序使用
行动、主张、标准、问题、话题
原因
?
?
什么/
如何
原因
是
否
逻辑树的三种类型
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第三步–消除非关键议题
首先经过反复推敲
在最重要的议题上多花功夫
在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间
淘汰的问题
议题1
陈述问题
议题2
议题3
议
题
4
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5
第四步–制定详细的工作计划
定义
如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题
议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题
确保每个问题尽可能地得到详细阐述
确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析,验证假设,解决问题
决策
确定分析的广度
简单的案例
复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源,用于分析
搜集数据
确定方法
职责分明,谁获取数据,谁进行分析
确定谁帮助收集数据和谁进行分析
确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论
画简明图表
写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人/时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法,它必须由一定理由作为支撑
列出所有假设,利用
行业内人员想法
自己的想法
同事的想法
和项目小组成员讨论
修改假设
重新调整,分清轻重缓急
关键步骤
??
???
???
...
...
.
...
...
.
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工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作
通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善
具体分析、明确资料来源
同项目小组成员一起检测,尝试其它假设
有序的工作–使用80/20方法按时交付
只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
提早
经常
具体
综合
里程碑
有意义
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第五步–进行关键分析
评注
不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题”
不要在一个问题绕圈子
开阔视野
避免钻“牛角尖”
寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向
记住假设也可能被推翻
检验你的观点
细心观察
寻找突破性观点
原则
以假设为驱动,以结果为导向
经常进行假设和数据分析的比较
尽可能简化分析
在仔细分析前先估算数量级
用80/20及简便的思维判断
以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度
同项目小组分享良计
预见困难
勇于创新
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第六步–综合结果并形成结论
解决问题
结论
综合
分析
数据
数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令人信服的有依据的建议,而非仅是分析
用两种方法工作
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第七步–沟通
成本占毛利的百分比
营运成本
营销和费用
折旧和摊销
制造成本
利税前收益
年均实际增长率
百分比
毛利
362
911
222
252
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