是什么塑造了战略?
中国的企业家们喜欢谈战略,而且一谈战略就是进入“财富500强”,就要成为“业内第一”。每次听到这样的论调,我总是忍不住痛心疾首地纠正,“您那是愿景,不是战略。”你还别说,战略这个概念似乎人人都懂,但去看看那些企业的战略,似乎没几个靠谱的。
什么是战略?战略本是一个军事术语,意指军事将领指挥军队作战的谋略。后来,这个词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略不是办公室里的高谈阔论,而是要基于现实的环境,根据自己的优势和劣势,以及同行的策略,制定出一整套可执行的方案出来,并把这个方案变成现实。
战略是如何形成的?——《战略历程》,就专门分析了各大战略学派的区别,其中包括“设计派”、“计划派”、“定位派”、“手艺派”等等。虽然各大战略学流派对战略的定义基本一致,但对战略如何形成的过程存在着很大分歧,而且彼此不买账,他们的争论也为学界和实业界增加了很多谈资。
,他就是以研究竞争战略闻名于世,被称之为“竞争战略之父”。1979年,年轻的哈佛商学院副教授迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表了《竞争因素如何塑造战略》一文,首次阐述了“五力模型”。这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章,影响了整整一代人的学术研究和商业实践。
“五力模型”的主要含义是:五种竞争力量——新进入者威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁——构成了行业的基本结构。这五种力量扩大了竞争范围,界定了行业结构,也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因,我们可以发现一个行业当前获利能力的来源,并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。
“五力模型”作为基石。在《什么是战略》一文中,:“所谓的竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”有效的战略往往包含三个关键要素:“公司目标、范围和优势”。所有对战略的阐述都是围绕着这三个关键要素来展开的。
2008年,、更新和扩充了《竞争因素如何塑造战略》的成名之作,新作为《塑造战略的五种力量》。,五力模型揭示了行业获利能力的本质,只有在了解了这些力量之后,企业才能将行业状况融入到战略制定中去。这些力量揭示了竞争环境的最重要方面,也提供了衡量企业优劣势的基准:相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品,公司处在哪个位置?
最重要的是,行业结构可以指导管理者有效采取战略行动,这些行动可能包括:确定企业定位,以便更好地应对当前各种竞争力量;预测和利用这些力量的变化;建立力量平衡,构建一个对自己更有利的新的行业结构。,行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务等因素虽然重要,却不应该纳入行业分析的基本结构。例如,在快速增长、不断创新的IT行业,行业利润率却一直较低。
应该说,,尽管“五力模型”已经提出了30多年了,但至今仍未过时。,也给了其它战略学派攻击他的理由。无论是金昌
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