现代物流案例.doc

适合企业发展战略
适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变
适合企业开展电子商务,发展网络经济
市场链管理业务模式的具体做法是:
把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算。
把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新订单支持流程3R(R&D——研发、HR——人力资源开发、CRI——客户管理),和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。
,带动物流、资金流
四、物流再造工程的实施
1. 推行订单牵拉的外部环境条件
(1)客户具备预测需求和承担风险的能力
(2)商家之间树立供应链管理意识和观念
2. 推行订单牵拉的内部管理要求
(1)管理观念变革
(2)管理机制再造
(3)建立柔性生产系统
(4)采购JIT
(5)原材料配送JIT
(6)成品分拨物流
五、新型物流系统的成果
(1)采购成本下降,采购品质量提高
(2)库存和运转成本大为降低
(3)成品分销效率提高
(4)付款效率改善

海尔采用SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物流管理系统。
系统构成
ERP系统。海尔物流的ERP系统包括四大模块:MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。
BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台)。
(2)“一流三网”
“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别指全球供应链资源网络、全球用户资源网络的计算机网络。
统一仓储,实行专业总库一级仓储体制
统一配送,完全实行送料到现场
统一物资的现场管理,并与使用单位合作,实现现场物资的动态管理;
统一回收,包括余料退库与废旧物资的回收利用
上海宝钢原物资部连续三年推出一系列关键性的改革措施:
坚持送料到现场
供应站制定计划
一级仓储体制
取消机旁备料

宝钢物资部门强化标准化作业的主要内容是:
实现从编制材料申请计划到组织材料进库、送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。
在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、定置化管理。
针对各作业区紧靠现场、布局分散的特点,建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。
全面推广为现场提供优质服务的作业法。
6、供应物流创新的成效



案例3 兖矿集团企业供应物流体系总体规划
兖矿集团供应物流现状与分析
兖矿集团物流概貌
存在的问题
组织结构过于分散,不利于现代统一物流的实施
物资采购与供应权力过于分散,信息传递准确性差,储备资金占用过大
物流仓储设施落后,物流条件差,管理水平参差不齐
物流配送包括运输设施背景复杂,没有形成集体合力,资源外流
流通加工各自为政,缺乏一体化运作
业务管理过于分散,矛盾下放,没有充分发挥应有的职能
没有建立物资供货商档案资料体系,采购程序复杂
缺乏统一的企