用友组织结构诊断和绩效优化思路1012-0.doc

用友组织结构诊断和绩效优化思路
问题诊断
随着公司业务的扩展,用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰,导致价值链的主要环节(研发、服务和营销)都一定程度出现配合不佳的情况。
访谈(1):公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向,现在所有的销售都以产品为主,服务虽然增长很快,但是一直处于劣势,而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。
访谈(2):分公司层面上,实施和销售越来越密切了,但集团层面却没有与之对应,必须对总部的组织架构做一定改变。现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。
访谈(3):目前大家都在考虑高中低端的划分,而没有考虑到依照流程来看的服务效益。这几年我们好不容易把服务业务发展起来,千万不能放弃。即使用友未来按照事业部划分,也需要把这块业务给独立出来,所有大的软件公司都是这么做的。
访谈(4):研发的R版和V版是必须分开的,这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。
访谈(5):分公司总经理经常认为既然我卖了产品,那么服务一定要来交付,但从来没有考虑过成本。交付和烂尾工程为什么那么多,因为大家没有把服务看作是真正的业务。
用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔,但组织和业务区隔都不彻底,能力和资源都未配置到位,也没有相应的业绩评价制度进行支撑。
访谈(1):852由分公司管理好还是渠道管理好,或者NC究竟由谁做,这都是需要考虑的问题。比如852分公司不管,渠道人员会与分公司抢单;分公司管的话,则引起渠道人员定位和总的管理问题。
访谈(2):公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变,高中低端不仅要分开,而且销售方式和资源能力配置都应有所区别,不能用卖大萝卜的思路卖高端,否则成本太高。而且搞得大家都光靠卖老产品,增长率太有限。新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导,这些客户亏本也要做,这是我们未来成长的基础。
访谈(3):总裁会考核的人员与收入和利润相关;而不与本部门建设相关联,许多管理部门的人都不用心做本部门的事,应该与考核过于间接,没有触动。
应明确大区的责任定位,现在总部业务线经常直接面向分公司,大区功能极度缺失。
访谈(4):无论是收入导向、利润导向还是净贡献等,都需要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义,不能一概而论。比如,对于不产生收入和利润的部门,成本管理及本身职能是主要指标;对于成熟型部门,收入和利润都是主要指标;而对于新业务或战略业务,收入和成长率是一项主要指标。
访谈(5):总部在哪些方面必须对于大区和分公司进行支持、还有大区对于分公司、分公司与渠道,必须想清楚这个问题。这次如果拆分就要拆分到位,独立利润、独立事业部;不拆的话,则在现有职能条件下,优化流程。――小型事业部也可以尝试先分出去,尝试一些新激励机制。
访谈(6):大区应当做强做大,提升其角色和地位,无论考核什么,都应成为公司的主要价值中心。而且我认为,大区至少应该成为一个模拟的利润中心,而不是成本中心,必须向收支平衡努力。
访谈(7):用友各个部门经常会发生业绩争抢或需要业绩协调,应对所有可能情况进行仔细分析,考虑采用重复计算或其他方式有效解决其内耗问题。【如行业部和分公司、服务和分公司、分公司和渠道等】
用友目前集团内部组织机构的设置维度过多,存在较大的冲突和