用友组织绩效考核表.xls

关于组织绩效考核表填写的说明
统一说明:用友绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类,组织绩效针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司,个人绩效考核针对各岗位。组织绩效的分解主要来自于公司经营目标和战略重点,岗位绩效的分解主要来自于各部门业务重点。目前公司正在做组织绩效和岗位绩效的分解,以下为具体分解流程:
第一步,年初由公司经营班子提出公司发展战略重点,企划部根据公司发展战略重点,形成或修正公司级BSC。说明:公司2006年度业务计划尚未发布,但发展战略重点基本明确,部门负责人可从已明确的战略重点出发进行考虑。


第二步,确认公司级BSC后,由企划部组织各单位基于公司战略重点,使用BSC方法(Blanced Score Card),从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位业务重点和部门一级指标,同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素。说明:这一步需要由部门负责人对于本部门在财务、内部运营、客户和学习成长四个方面的战略目标重点和一级指标予以明确,具体见表《用友实施部指标分解示意(1)》中的“战略目标重点”。




第三步,本单位业务重点确定后,分析每项业务重点的关键成功因素,确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标,明确计算方法和数据来源,形成本单位BSC和KPI指标,作为部门的关键绩效指标。说明:这一步需要由部门负责人对于部门战略目标重点的具体“关键驱动因素”做出分解,并给出相应的关键绩效指标,具体见表《用友实施部指标分解示意(1)》的“关键驱动因素”和“关键绩效指标”。




第四步,根据部门BSC和KPI指标,由人力资源部组织各部门员工,由部门负责人总体负责,结合岗位说明书和部门业务计划,提取岗位KPI指标,并从中选择最重要的6-8个指标作为岗位KPI指标。说明:部门负责人在对各部门组织绩效作出分解后,已能得到部门关键岗位的大部分指标,人力资源部对于关键岗位的其他指标和其他岗位指标进行补充。




第五步,根据被考核岗位各项指标重要程度综合确定权重(原则上最高不高于30%,最低不低于5%)。说明:对于各岗位最后确定的各项KPI,可根据排序确定各KPI比重。




第六步,对每个KPI指标根据上级目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准,明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据来源。说明:由企划部、人力资源部和相关部门统一确定。




第七步,最终形成各岗位的《岗位KPI考核表》说明:由人力资源部保留岗位考核资料。

































关于组织绩效考核表填写的说明
统一说明:用友绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类,组织绩效针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司,个人绩效考核针对各岗位。组织绩效的分解主要来自于公司经营目标和战略重点,岗位绩效的分解主要来自于各部门业务重点。目前公司正在做组织绩效和岗位绩效的分解,以下为具体分解流程:
第一步,年初由公司经营班子提出公司发展战略重点,企划部根据公司发展战略重点,形成或修正公司级BSC。


第二步,确认公司级BSC后,由企划部组织各单位基于公司战略重点,使用BSC方法(Blanced Score Card),从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位业务重点和部门一级指标,同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素。




第三步,本单位业务重点确定后,分析每项业务重点的关键成功因素,确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标,明确计算方法和数据来源,形成本单位BSC和KPI指标,作为部门的关键绩效指标。




第四步,根据部门BSC和KPI指标,由人力资源部组织各部门员工,由部门负责人总体负责,结合岗位说明书和部门业务计划,提取岗位KPI指标,并从中选择最重要的6-8个指标作为岗位KPI指标。




第五步,根据被考核岗位各项指标重要程度综合确定权重(原则上最高不高于30%,最低不低于5%)。




第六步,对每个KPI指标根据上级目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准,明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据来源。


说明:公司2006年度业务计划尚未发布,但发展战略重点基本明确,部门负责人可从已明确的